De ce ne-ar preocupa engagementul?

Un studiu realizat de Gallup, citat de speakerul Iulia Buciuman, Managing Partner al Talent Keepers, relevă că în 2013 doar 13% din angajaţii la nivel global erau engaged. Doar 13%! În Europa, din fericire, procentul urca spre 34%, iar în America spre 60%. Şi tot în 2013 cercetătorii au stabilit prima legătură între nivelul de Customer Service al unei companii şi nivelul de engagement al personalului său, în sensul că cele două variabile cresc proporţional.

“În România, potrivit unui studiu derulat de noi, cei de la Talent Keepers, engagementul contează cel mai mult în trei mari arii de business: productivitate, calitate a serviciilor şi angajament al oamenilor. Şi pornind de la aceste rezultate am dezvoltat un model al engagementului cu 4 input-uri şi 4 output-uri: în prima categorie avem un leadership credibil, un mediu de lucru încurajator şi colegi care te susţin, satisfacţie faţă de job şi carieră, o organizaţie cu performanţă înaltă; toate acestea duc la elementele celei de-a doua categorii, respectiv angajaţi dedicaţi, forţă de lucru performantă, organizaţie productivă şi profitabilă, clienţi mulţumiţi şi loiali”, a explicat Iulia Buciuman.

Ce poate face HR-ul cu această informaţie? Poate acţiona punctual, luând fiecare element pe rând. De exemplu, în cazul leadership-ului credibil poate pune accent pe programe de dezvoltare a leadership-ului, pe politici consistente şi coerente, poate încuraja dialogul între manageri şi subalterni (nu doar dialog pe baza rezultatelor la evaluare), poate comunica deschis şi constant (ca HR, ca manager, ca lider, ca executiv, indiferent dacă partea de comunicare internă se regăseşte în fişa postului sau nu).

„Trebuie să ţinem cont că leadership-ul este primul factor care influenţează plecările voluntare”, a punctat Iulia Buciuman. Apoi, în ceea ce priveşte satisfacţia angajatului faţă de job, HR-ul se poate îngriji de o remunerare decentă, de un proces de recrutare eficient care să surprindă cât mai bine compatibilitatea dintre candidat şi post, de instrumente de management precum job rotation, mentorat, coaching, onboarding, de discuţii despre cariera angajatului şi aşteptările acestuia vis-a-vis de parcursul său profesional.

Prezentarea Iuliei a fost urmată de cea a lui Doru Dima, Directorul Naţional al companiei Profiles International, care a vorbit despre compatibilitatea cu postul ca premisă pentru engagementul ridicat. El a prezentat modelul de gândire al lui Wilmar Schaufeli, profesor la Universitatea din Utrecht şi cercetător în domeniul psihologiei organizaţionale, potrivit căruia engagementul la locul de muncă este asociat cu dedicare organizaţională, satisfacţie legată de viaţă în general, sănătate mintală şi fizică, spirit de iniţiativă, fluctuaţie scăzută şi performanţa ridicată.

“Engaged sunt cei care sunt orientaţi spre zona de promovare, cei care îşi doresc să crească, care sunt hotărâţi şi au iniţiativă, care au un grad de independenţă în ceea ce fac. Nu cei care merg pe un comportament preventiv. Sunt toate comportamente pe care le putem măsura prin diverse instrumente. Iar raportat la realitatea de azi trebuie să fim conştienţi de faptul că oamenii din Generaţia Y se uită după alte joburi într-o măsură mult mai mare decât cei din Generaţia X. Mai mult 75% dintre tineri cred că ei pot să îi înveţe pe şefii lor cum să îşi facă treaba mai bine”, a punctat Doru Dima.

Avem engagement, cum îl îngrijim?!
Odată ce avem un nivel de engagement satisfăcător în organizaţia noastră, trebuie să ne preocupăm de creşterea sau păstrarea lui. Şi aici punem accent pe engagementul emoţional, nu doar pe cel raţional, care este mult mai uşor de obţinut (de tipul, mă duc la job şi performez pentru că vreau un salariu bun şi o să mă şi ajute pe viitor în CV). Practic, coaching-ul şi mentoratul reuşesc să adreseze engagementul emoţional, exact acea porţiune a iceberg-ului pe care nu o vedem şi pe care de multe ori nici angajatul nu o conştientizează.

Ce tehnici avem la dispoziţie? Coaching-ul şi mentoratul, două abordări care dezvoltă atât angajatul asupra căruia ne îndreptăm atenţia, cât şi managerul care îşi asumă rolul de coach sau mentor. De unde începem? În primul rând cu cei care ar trebui să fie coachi sau mentori – avem două opţiuni: fie îi ajutăm pe manageri să îşi dezvolte abilităţile de coach, fie apelăm la un coach extern.

“Este foarte important ca un coach să dea dovadă de empatie. Asta înseamnă că el trebuie să aibă capacitatea de a înţelege contextul şi situaţia celuilalt, fără a-l judeca şi fără a se lăsa condus de prejudecăţi, să aibă capacitatea şi modestia de a servi nevoii celuilalt. Iar o a doua caracteristică esenţială este flexibilitatea, respectiv capacitatea de a lucra şi a obţine rezultate cu oameni diferiţi, de a utiliza un limbaj adecvat unei tipologii largi de oameni, de a-i însoţi pe ceilalţi în procese de învăţare”, a spus Madi Rădulescu, fondator şi Managing Partner al MMM Consulting.

Potrivit ei, managerul are nevoie de spirit de observaţie pentru a identifica acele comportamente pe care subalternul său ar trebui să şi le modifice. Iar credibilitatea este cheia pentru o relaţie eficientă între coach şi angajat. “Primul lucru despre care se vorbeşte în coaching este să câştigi încrederea omului tău. Dacă în training, datorită diferenţelor de perspective, poţi să nu ai 100% încredere în trainer, în coaching nu se poate stabili nicio relaţie fără încredere”, a punctat Madi Rădulescu. Şi dacă optăm pentru dezvoltarea abilităţilor de coach în cazul managerilor, rezultatele vin mai ales atunci când coaching-ul se realizează interdepartamental.

În ceea ce priveşte mentorul, acesta este în primul rând un exemplu de viaţă pentru ucenicul său, existând un transfer de cunoştinţe şi experienţă între cei doi. Mentorul este şi profesor, şi sfătuitor, şi coach, şi profesor, şi consilier, şi buddy, şi lider. Din păcate, este foarte dificil să găsim mentori în organizaţiile noastre, fie din lipsa de timp a celor care ar putea să fie mentori, fie din nesiguranţa lor faţă de propriile cunoştinţe sau aglomerarea de sarcini zilnici.

În al doilea rând, trebuie să ne îndreptăm atenţia către persoanele care ar putea beneficia de coaching sau mentorat. Având atât de multe instrumente de dezvoltare la dispoziţie, cum ne dăm seama când avem nevoie de coaching, de exemplu? Iar Madi Rădulescă ne-a indicat câteva întrebări legate de persoana avută în vedere:

• cât de valoroase sunt potenţialul şi performanţa acestei persoane pentru organizaţia naostră?
• cu ce tip de provocări se confruntă această persoană acum?
• cât de mult îşi va dori şi cât de capabilă va fi persoana respectivă pentru a lucra cu un coach executiv?
• ce alternative sunt disponibile?
• sunt pregătiţi oamenii cheie ai organizaţiei să sprijine eforturile de creştere şi dezvoltare ale acestei persoane?

Evenimentul a continuat cu o demonstraţie din partea lui Mihai Găvan, Sales Manager la Romanian Software, care ne-a arătat cum funcţionează o platformă de e-learning şi cât de mult poate merge personalizarea programelor de L&D printr-o soluţie tip Software as a Service.

Concluziile le-am formulat împreună cu speakerii şi doi invitaţi speciali – Alina Zărnescu, Director de HR la Xerox România, şi Andreea Mihnea, Director de Resurse Umane al Ernst & Young România, care ne-au împărtăşit din practicile proprii, iar la final Max Relax le-a oferit participanţilor, prin tragere la sorţi, 10 vouchere pentru masaj la birou.

Vă invit să citiţi mai multe despre discuţiile finale şi prezentările speakerilor în articol ediţiei print HR Manager, iunie 2014.