De ce mai puţin înseamnă de fapt mai mult

Oricât ar părea de simple aceste întrebări, răspunsul e mult mai greu de dat pe cât ar părea. Dar, oricare ar fi motivele istorice, numărul de oameni dintr-o echipă are un impact semnificativ asupra performanţei. Şi uite de ce:

Cele mai recente încercări despre care ştim că au fost făcute pentru a investiga relaţia dintre dimensiunea echipei şi productivitatea ei datează de acum circa 100 de ani, când au fost făcute experimentele – acum faimoase – realizate de inginerul francez Maximilien Ringelmann.

Într-un set de experimente simple, în care un oamenii dintr-un grup trăgeau de o frânghie, el a descoperit că, în ceea ce acum este cunoscut drept “efectul Ringelmann”, eforturile unei persoane se diminuează rapid când creşte dimensiunea echipei. El a aflat că o echipă de opt oameni nu trăgea de frânghie la fel de intens ca o echipă de patru. El a raţionalizat scăderea efortului depus, sugerând că era greu pentru membrii echipei să îşi coordoneze eforturile, apoi a lăsat lucrurile aşa şi nu a mers mai departe cu analiza.

Cu mulţi ani mai târziu, a apărut o întorsătură strălucită a teoriei lui Ringelmann, când Alan Ingham şi colegii lui au decis, prin anii ‘70, să recreeze experimentul, într-un subsol al Universităţii din Massachusetts – Amherst. Chiar dacă replicarea experimentului lui Ringelmann a produs rezultate aproape identice, o variaţie deşteaptă introdusă de experimentatori – în care, fără ştirea celorlalţi, unii dintre studenţii ce participau la experiment au fost rugaţi să pretindă doar că trag de frânghie – a generat o observaţie extraordinară. Nu părea să conteze că oamenii chiar erau parte dintr-o echipă mai mare sau doar credeau că e aşa: ideea e că depuneau mai puţin efort.

Astfel, într-o echipă de şase oameni (în care trei au fost rugaţi să tragă cât pot de tare, iar alţi trei au fost instruiţi să se prefacă doar că trag), cei care chiar trăgeau de frânghie au depus doar atât efort cât au depus înainte, când erau într-o echipă în care de fapt trăgeau şase oameni. Ingham şi colegii lui au demonstrat că pierderea de efort nu putea fi explicată printr-o lipsă de coordonare, aşa cum a crezut iniţial Ringelmann. În schimb, experimentul a ilustrat problema “chiulului social” sau “lenevirii sociale” (“social loafing”) – ce desemnează ceea ce se întâmplă atunci când membrii echipei îşi reduc eforturile fiindcă se simt mai puţin responsabili pentru rezultat.

Chiulul social este unul dintre cele mai documentate fenomene din psihologia socială şi a fost demonstrat pe tot felul de echipe, inclusiv pe cele care se bazează pe oameni cu abilităţi diferite ce lucrează într-un mod coordonat – inclusiv angajaţii din birourile moderne. De la recrearea de către Ingham a experimentului lui Ringelmann, au fost publicate cel puţin încă 80 de studii despre chiulul social, bazate pe o întreagă varietate de sarcini, precum brainstormingul şi evaluarea unor poezii.

În aceste contexte experimentale, cercetările arată că oamenii au tendinţa să prefere echipe de patru sau, cel mult, cinci membri. Orice mai jos de patru era considerat prea mic pentru a fi eficient, în timp ce echipele mai mari de cinci oameni deveneau ineficiente. Dificultatea cu studiile de acest tip – şi aplicarea lor în locurile de muncă din ziua de azi – stă în faptul că nu iau întotdeauna în considerare varietatea sarcinilor, fiindcă unele dintre sarcini cer un set de abilităţi mult mai extins decât cel reprezentat de patru sau cinci persoane. Şi nici nu iau în calcul faptul că unii oameni sunt mai pricepuţi decât alţii în conducerea unor echipe mari.

Dar aceste experimente ne amintesc faptul că echipele mici sunt, în general, mai bune şi că, dacă toţi ceilalţi factori rămân la fel sau egali, e mult mai probabil ca echipele să îşi optimizeze performanţele atunci când au ceva mai puţini membri decât este necesar pentru sarcina pe care o au de îndeplinit.

Dacă reducerea dimensiunii echipei pe care o conduci nu e o opţiune pe care să o poţi lua în considerare, ce ai face ca să previi sau să abordezi chiulul social ? Un lucru e sigur: a nu face nimic nu este o opţiune – membrii echipei pe care rişti să îi pierzi nu sunt cei care au cele mai slabe performanţe, ci cei mai buni. Oamenilor cu performanţe de top nu le place, în mod tipic, să fie în compania celor care nu contribuie suficient sau nu “trag” la fel de tare ca ei, mai ales dacă prin sistemul de recompense nu se fac deosebirile cuvenite între cele două categorii.

Una dintre opţiunile pe care le ai la îndemână este să împarţi o sarcină complexă în bucăţele uşor de gestionat, în aşa fel încât fiecare membru al echipei să fie responsabil de câte o bucăţică. Puriştii ar veni aici cu argumentul că asta nu mai este o echipă, ci un grup de lucru, cu un personaj central care e şeful.

O a doua opţiune este să generezi o atitudine de necesitate stringentă. Cheia unei munci în echipă eficiente este surprinzător de simplă: cu condiţia ca oamenii să fie capabili, tot ceea ce trebuie să faci este să le dai de făcut ceva de care să le pese mai mult decât de ei înşişi. Problema reală este că e greu să faci asta în mod consecvent.

Cea de-a treia opţiune ar fi să îi faci pe membrii mai slabi ai echipei tale să se simtă disproporţionat de responsabili pentru faptul că echipa are performanţe mai slabe – e ceva cunoscut sub numele de “efectul Kohler” – şi care, pe mine personal, nu m-ar atrage să o aplic şi mi se pare de-a dreptul machiavelică.

Cea de-a patra opţiune este să asiguri o transparenţă mai mare, deschizându-ţi mecanismele de feedback. În sport, de exemplu, sistemele sunt concepute să măsoare performanţele în mod continuu, iar pentru asta se folosesc tehnologii sofisticate. La începutul anului 2007, Clubul de canotaj al Universităţii din Cambridge a început un exerciţiu controversat, dar care a dat rezultate: în fiecare săptămână, clubul afişa nu doar rezultatele de performanţă obiective, ci şi evaluarea făcută de către antrenori – astfel încât să fie văzute de către toţi membrii echipei. Acele evaluări arătau jucătorilor ce anume au făcut bine, ce nu au făcut prea bine şi ce ar trebui să înceteze să facă – sau să înceapă să facă – imediat pentru a-şi îmbunătăţi performanţele.

Bineînţeles, puţine medii corporatiste permit un asemenea nivel de transparenţă. Acestea fiind spuse, întreabă-te ce va fi necesar ca să îmbunătăţeşti munca în echipă în organizaţia ta?

(Mark de Rond este profesor asociat la Judge Business School – University of Cambridge. Noua lui carte este intitulată “There is an I in Team”).