Dan Lăzărescu, Bosch – Liderul în rol de antrenor, consultant, dar şi decident

După ce a absolvit Facultatea de Electronică și Telecomunicații din cadrul Universității Politehnice București, Dan Lăzărescu a hotărât să plece în Germania pentru a deveni inginer. Cariera profesională și-a început-o ca practicant într-o companie de mărime medie care oferea servicii de proiectare hardware și software pentru companii mari din industria automobilistică. Se întâmpla în anul 2000, când și-a cunoscut și mentorul, un inginer experimentat, tot român.

În timp ce deprindea tainele meseriei de la conaționalul său, Dan Lăzărescu s-a hotărât să profite de înlesnirile în acordarea permisului de muncă pentru industria IT oferite de Guvern și a aplicat pentru un post de inginer în cadrul Bosch.

Din 2001, Dan Lăzărescu s-a alăturat echipei multinaționalei Bosch, iar în prezent s-a întors la Cluj, unde ocupă funcția de Senior Manager al diviziei de hardware și mecanică din cadrul Centrului de Inginerie Bosch, și totodată, pune bazele unei echipe de cercetare.

„Mă întorc din Germania cu un bogat bagaj de cunoștințe tehnice despre dezvoltarea componentelor electronice în industria auto, cu experiență în achiziția și managementul proiectelor mari, precum și în formarea și conducerea echipelor de dezvoltare hardware și software”.

De la ingineria sistemelor la „ingineria echipelor”

Dacă în primii șase ani Lăzărescu a lucrat ca integrator software, o perioadă în care, spune el, a acumulat cunoștințe tehnice și experiență practică în dezvoltarea de componente electronice pentru diversele tipuri de automobile, următorul pas important al carierei sale l-a surprins în postura de management de proiect.

„Recunosc că tranziția de la partea tehnică la managementul de proiect nu a fost ușoară pentru că, dintr-o dată, nu mai eram specialistul care căuta soluții pentru diversele probleme tehnice, ci liderul unei echipe compuse din oameni cu personalități și profile culturale diferite. Lucrul cu ei în următorii patru ani, precum și programele de formare managerială, m-au ajutat să-mi descopăr și să-mi dezvolt calitățile de lider. Am rămas însă, într-o anumită măsură, fidel părții tehnice, care, în opinia mea, nu trebuie să lipsească din profilul nici unui lider din R&D. Prin urmare, discuțiile tehnice de detaliu cu ingineri pasionați îmi fac în continuare deosebită placere”, spune acesta.

Înainte de sosirea, sau mai bine zis reîntoarcerea în România, în noiembrie anul trecut, Lăzărescu fost responsabil pentru formarea și conducerea unei echipe de inginerie de peste 60 de oameni, de pe trei continente. Experiența a reprezentat pentru inginerul român o adevărată provocare profesională, din care a învățat multe, dar a și împărtășit.

„Pentru mine fiecare proiect la care am contribuit până acum este o mare realizare. Au fost foarte multe în decursul ultimilor 15 ani și nu vă ascund faptul că mă bucur când întâlnesc pe stradă modele de mașini la a căror dezvoltare am contribuit și eu. Aș vrea să mai adaug că pentru mine principala satisfacție este atunci când întâlnesc colegi cu care am lucrat în proiectele anterioare, pe care mă bucur de fiecare dată să-i revăd și care, în decursul timpului, mi-au devenit prieteni. Aprecierea colegilor alături de care am lucrat sau pe care i-am condus și aprecierea clienților este principala mea realizare de până acum.

Integritarea trebuie să fie baza relației dintre șef și angajat. Pentru Dan Lăzărescu, provocările din carieră au venit, de fiecare dată, din jurul destinelor umane, momente în care integritatea i-a fost principalul punct de sprijin.

Leadership-ul, ca o inginerie a oamenilor

Pentru managerul Bosch, Leadership-ul în inginerie reprezintă elementul catalizator prin intermediul căruia echipele de dezvoltare reușesc să depășească barierele tehnice și să dezvolte soluții inovative în beneficiul companiei și, mai ales, spre satisfacția clienților.
„Rolul liderului este de a forma, dezvolta, inspira și motiva echipa să își depășească limitele, de a crea o atmosferă de lucru pozitivă, bazată pe încredere reciprocă, responsabilitate și o foarte bună organizare. Nu în ultimul rând, leadership-ul în inginerie înseamnă identificarea și stabilirea direcțiilor de dezvoltare strategică pe baza analizelor de piață și a tendințelor tehnologice”, spune inginer-managerul.

Dan Lăzărescu consideră că un lider este individul care:

• Acționează cu integritate
• Decide
• Organizează
• Inspiră
• Dă sens

„De-a lungul timpului am avut șansa de a cunoaște mulți lideri experimentați care m-au inspirat. Primul meu șef, cu care încă mențin legătura, este o persoană extrem de empatică, apropiată de angajați și în același timp hotărâtă și energică. Genul de om care pune mult suflet în tot ceea ce face și pe care oamenii îl urmează aproape necondiționat. De la el am învățat că în tot ceea ce fac trebuie să existe un echilibru, iar acest lucru este valabil și pentru echilibrul dintre viața personală și cea profesională, o temă pe care compania Bosch pune accent deosebit. La vremea respectivă obișnuiam să stau la birou până seara târziu, iar el își făcuse un obicei în a trece pe la mine prin laborator și a mă trimite acasă”, își amintește el.

Diversitatea culturală nu este o provocare când și tu faci parte din ea

Fiind el însuși un străin în Germania, nu i-a fost niciodată greu să facă față provocărilor multiculturale. În acest sens l-a ajutat și faptul că niciodată nu a făcut un secret din faptul că provine din România, ba chiar s-a mândrit cu asta.

„Cred, cu tărie, că diversitatea culturală este un ingredient important al unei echipe și mă mândresc cu faptul că cei 60 de oameni pe care îi coordonam la momentul respectiv proveneau din 13 țări. De altfel, diversitatea este una din valorile de bază ale companiei pe care o reprezint, promovată și prin declarația-misiune, intitulată We are Bosch. Apreciem și încurajăm diversitatea datorită bogăţiei pe care o aduce şi o considerăm esenţială pentru succesul nostru”.

Din perspectiva lui Lăzărescu provocările, în meseria lui, provin din faptul că echipele multiculturale sunt deseori distribuite pe mai multe fusuri orare. De asemenea, diferențele culturale și mentalitățile pot reprezenta o barieră dacă nu sunt cunoscute, înțelese și acceptate. Această barieră poate fi însă depășită prin traing-uri, comunicare directă și… inteligență emoțională.

Team – Leader sau Team – Player?

În funcție de situație și de context, poate fi oricare, este de părere managerul. „Un lider trebuie să știe să discearnă situațiile și să aleagă între diverse roluri. Dintre acestea aș menționa în special rolul de antrenor care trebuie să hotărască care este cel mai bun jucător pe fiecare poziție, de consultant care-și pune experiența la dispoziția echipei și cea de decident. În special în ultimul rol, eu încerc întotdeauna să aflu care este conflictul intrinsec pe care o decizie trebuie să-l rezolve și care este motivul pentru care echipa sau angajatul nu poate lua această decizie”.

Revenind la principiile de leadership mentionate anterior,“Dă Sens” joacă un rol esențial, în opinia lui Lăzărescu. Rezistența la schimbare este semnificativ diminuată atunci când oamenii înțeleg aceste schimbări, iar rolul liderului este să le-o explice.

„Angajații trebuie să înțeleagă și să perceapă schimbarea ca fiind un progres și o nouă șansă. Transparența și cooptarea angajaților în procesul de schimbare sunt, după parerea mea, cheile succesului”.

Inteligență emoțională sau socială?

Dan Lăzărescu este de părere că cele două se întepătrund. „Interacțiunea cu cei din jurul nostru se bazează, în mare parte, pe emoții. Un lider trebuie să știe să se vândă, însă dacă se bazează exclusiv pe inteligența sa socială și pe forma fără fond, riscă să își piardă credibilitatea”.

Cum se creează atmosfera de lucru pozitivă și constructivă

Transparența, fair-play-ului și respectarea cuvântului dat sunt valorile de bază ale managerului în relația cu oamenii din echipă.
„Conduc oamenii, în primul rând, prin recompensă și predictibilitate, nu prin constrângere sau pedeapsă”.

Cum își formează propria echipă la Cluj

Născut și crescut în Cluj, Lăzărescu a ales să se întoarcă în orașul natal, împreună cu soția. El dorește să contribuie la construcția unei echipe noi. Mai mult, abia aștepta o asemenea oportunitate.

„Ceva în interiorul meu îmi spunea că este timpul să mă întorc acasă. Cred că este timpul ca generația mea să se întoarcă acasă”.

Strategia de recrutare a noii echipe nu va pune în plan numărul de angajați, ci calitatea și mentalitatea lor, îmi spune reprezentantul Bosch. Se vor căuta angajați care să fie pasionați de inginerie, care sunt motivați să contribuie la construcția și dezvoltarea unui centru nou și sunt interesați să parcurgă toate etapele de dezvoltare ale unui produs complet.

„Ca orice proiect pe termen lung, noi căutăm să atragem tineri pe care să îi formăm prin intermediul programelor de dezvoltare profesională. Aceste programe se întind pe mai mulți ani și combină experiența practică cu sesiunile de training teoretic”.

Curiccula universitară nu este actualizată la necesitățile industriei

Dan Lăzărescu consideră că programa universitară și pregătirea de care studenții au parte trebuie actualizate cu necesitățile industriei. Are însă o soluție: recrutarea de studenți stagiari. Iar compania pe care o reprezintă îi împărtășește această credință.

Doar în anul 2015, Bosch a oferit angajaților săi peste 2.500 de zile de instruire în țară. Aproximativ 550 de angajați au avut ocazia să-şi extindă competențele în locații Bosch din întreaga lume. În plus, 200 de studenți și-au început carierele în programe specifice dezvoltate în locațiile Bosch din România.

„Avem de a face cu o piață a forței de muncă fluctuantă și destructurată, cu tendințe de supraîncălzire în perioadele de creștere economică. Acest lucru face ca proiectele mari pe termen lung să fie vulnerabile în fața celor axate în principal pe externalizarea de servicii”.

În domeniul dezvoltării hardware și al mecanicii cererea din Romania este semnificativ sub cea pentru software, în condițiile în care numărul de absolvenți ai universităților de profil din principalele orașe este mare. Bosch urmărește valorificarea acestui potențial prin dezvoltarea de soluții complete, care să cuprindă toate ariile de competență și să stimuleze, totodată, cooperarea interdisciplinară.

„Nivelul de pregătire al tinerilor din Romania este unul foarte bun. Am întâlnit până acum foarte mulți tineri talentați și pasionați de inginerie și cred, că din acest punct de vedere, inginerii din România nu sunt cu nimic mai prejos față de cei din alte tari”.

Pe cei care doresc să urmeze o carieră în cercetare, Dan Lăzărescu îi îndeamnă, în primul rând, să fie perseverenți, curioși și să nu-l accepte prea repede pe „nu se poate”. „Lucrul în afara țării poate fi o opțiune pentru mulți ingineri, însă observ că în ultimul timp această tendință s-a inversat, iar mulți dintre cei care au plecat se întorc acasă. Cu siguranță avem un viitor în țară și depinde numai de noi să îl construim frumos”.

„Conduceți oamenii fără să îi răniți. Cu umor și optimism”, este sfatul lui Dan Lăzărescu pentru omologii săi.

„Sfătuiesc liderii să-și exercite autoritatea într-un mod diferențiat și echilibrat, adaptat situației și angajatului. Cred, de asemenea, că optimismul și umorul pot fi un antidot eficient împotriva resemnării”. Managerul Bosch consideră că un lider nu trebuie să le arate oamenilor cât de important este el, ci cât de importanți sunt ei. Acest lucru este valabil atât în relația cu echipa, cât și în cea cu partenerii externi. Capitalul de incredere este fundația unei relații furnizor-client sau angajat-șef, iar materialul din care este facută această fundație este un amesteș de seriozitate, integritate și competență.

„Unor lideri le recomand să-și treacă ego-ul pe planul secund, să dea dovadă de mai mult altruism și să încerce să se remarce mai mult prin echilibru și ințelepciune”.