Dacă vrei să inovezi, joacă cu piesele “din afara tablei de şah”

Noi, adulţii, s-ar putea să zâmbim la ideea unui joc atât de plin de imaginaţie, dar nu îl încurajăm. Noi preferăm să ne concentrăm pe utilizarea strategică a activelor relevante şi pe genul de mutări care ne-ar ajuta să câştigăm jocul. Numai că, pentru mintea unui copil, genul acesta de gândire este prea îngust. Oricât de imens ar fi numărul de combinaţii strategice posibile de pe tabla de şah, sunt nimic faţă de numărul şi varietatea mişcărilor din afara ei.

M-am gândit la asta când am auzit povestea lui Karim Khoja, care a avut de depăşit nişte probleme neobişnuite când a început să construiască firma de telefonie mobilă Roshan în 2003. De ce? Fiindcă Roshan e în Afganistan, iar 70% din oamenii de acolo sunt analfabeţi. Aşa că, atunci când Roshan a dat anunţ că face angajări, au răspuns 10.000 de oameni, dar puţini dintre ei de-abia dacă aveau cele mai rudimentare calificări pentru joburile la care au aplicat. Ai putea spune că ei toţi erau nişte piese aflate în afara tablei de şah a economiei globale.

Khoja îşi aminteşte că Chief Technology Officer-ul companiei, Eric Chapman, l-a anunţat după o săptămână de când începuseră recrutarea că vor trebui să-şi aleagă ingineri în cu totul alt fel. Cu un ton complet exasperat, a continuat: “Dacă pot să deschidă un PC, să îi dea drumul şi vorbesc engleza, îi angajăm”. Patru milioane de abonaţi mai târziu, Khoja conducea cea mai mare companie din Afganistan şi încă se mai mira: “Aceia erau inginerii noştri”. Cheia succesului a fost dedicarea continuă a lui Khoja pentru a le oferi afganilor training on-the-job. Khoja continuă: “Astăzi, dacă vii la Roshan, vii la centrul nostru de control al reţelei, vii la call center-ul nostru, şi n-o să găseşti nici măcar un singur expatriat. Tocmai acei 16 ingineri pe care i-am ales – cei care măcar vorbeau engleza şi ştiau cum să pornească un PC – astăzi asigură funcţionarea unei reţele naţionale de un sfert de miliard de dolari”.

Poate că ai de gând, sau nu, să înfiinţezi o companie în Afganistan. Dar să ştii că există spaţii “de frontieră” peste tot: acestea sunt întinderile vaste din afara tablei de şah. Sunt locurile în care regulile pe care le-ai învăţat din mers nu mai sunt neapărat valabile şi nu ar face decât să te împiedice să faci mutările cele mai valoroase.

Departe de Afganistan, în SUA, lumea muncii “din afara tablei de şah” e un loc din ce în ce mai plin de viaţă. O nouă generaţie care intră în rândurile forţei de muncă trăieşte pe pielea ei realitatea dură conform căreia sunt din ce în ce mai puţine oportunităţi de a juca – şi cu atât mai puţine şanse de a reuşi – decât numărul pieselor pe tabla de şah. Ei se alătură unui număr mare de piese care au fost scoase de pe tabla de şah în decursul jocului din ultimul deceniu. Mulţi dintre cei mai capabili şi mai hotărâţi jucători din economie joacă acum în afara tablei de şah – şi totuşi, nu se simt “daţi deoparte”.

E puţin probabil ca inovaţiile instituţionale care schimbă cu adevărat regulile jocului să apară din respectarea regulilor şi din mişcările care le-au permis altora să câştige. Dacă tabla de şah reprezintă modelele de afaceri existente, atunci calea cea mai promiţătoare către inovaţia care revoluţionează un domeniu este căutarea activelor sub-utilizate – acele piese aflate în afara tablei de şah – şi configurarea lor pentru a obţine succes, într-o lume a posibilităţilor nelimitate.

Această noţiune, potrivit căreia inovaţia apare atunci când oamenii pot să ignore regulile respectate în mod obişnuit în afaceri, s-ar putea să-ţi amintească de valoarea oferită de aşa-numita unitate “skunk works” – o echipă care este “luată deoparte” dintr-o organizaţie mai mare şi căreia i se dă libertatea de a-şi stabili propriile condiţii în care să lucreze,ca să se poată ocupa de un proiect avansat sau secret. Prototipul “skunk works” a fost unitatea pentru proiecte avansate de la Lockheed Martin, un grup caracterizat de autonomie, muncă în secret şi o identitate de elită. Din abordarea neconvenţională pe care a folosit-o această unitate au rezultat nu doar designul avionului de spionaj U-2 şi al altor avioane faimoase, ci şi sursa care le-a inspirat pe sute de alte companii să creeze – sau măcar să tolereze crearea – unităţi de inovare (ne)structurate similar.

Numai că noua versiune de joc cu piesele scoase în afara tablei de şah merge şi mai departe. Nu e ascunsă în crăpăturile unei masive ierarhii corporatiste; e complet în afara ierarhiei. Când e finanţată corporatist, s-ar putea să arate ca “Garajul” de la Microsoft, unde angajaţii se duc ca să se ocupe de pasiunile lor, chiar şi atunci când aceste pasiuni nu au nici o legătură cu munca lor oficială. Ei zăresc piesele interesante, “lăsate pe dinafară” din jocul standard şi cu reguli impuse, şi găsesc moduri de a se juca cu ele după propriile lor idei.

În ziua de azi, companiile creează sau aderă la asemenea spaţii de lucru nestructurate o fac doar parţial din cauza speranţei că din noile jocuri pe care le inventează angajaţii lor acolo vor rezulta noi linii de produse şi servicii. Aceste companii mai recunosc şi faptul că, oferindu-le angajaţilor oportunităţi de a juca “în afara tablei de şah”, fac un lucru ce a devenit esenţial pentru recrutarea şi păstrarea talentelor de top. Este foarte posibil ca, şi în organizaţia ta, oamenii care reprezintă cel mai bun viitor să fie cei care joacă cu piesele scoase în afara tablei de şah. Nu te mulţumi să-i încurajezi. Intră şi tu în jocul lor.

Philip Auerswald este Associate Professor în domeniul politicilor publice la George Mason University şi Senior Fellow la Kauffman Foundation. Este autorul cărţii “The Coming Prosperity: How Entrepreneurs Are Transforming the Global Economy”.