Dacă ignori inteligenţa emoţională, o faci pe riscul tău
Daniel Goleman, faimosul psiholog căruia i se atribuie meritul de a fi creat şi lansat termenul de Emotional Intelligence, sau EI (şi, ca să fac dezvăluiri complete, care este unul dintre prietenii mei) îşi lansează replica “Let’s Not Underrate Emotional Intelligence” (“Hai să nu subestimăm importanţa şi valoarea Inteligenţei Emoţionale”) punând sub semnul întrebării evaluarea EI folosită de către Grant şi referindu-se la variatele studii realizate de către Consortium for Research on Emotional Intelligence (organizaţie ai cărei membri sunt aproape 100 de cercetători în domeniul EI; Goleman este co-preşedinte al organizaţiei). Iar comentariile au început “să zboare”.
Am un imens respect pentru amândoi, şi nu fac parte din mediul universitar. Dar, ca practicant privilegiat, care a ajutat in ultimele trei decenii companii din întreaga lume să ia decizii de angajare şi de promovare, m-am gândit că ar trebui să ofer acestei dezbateri şi perspectiva mea. Ca lider al biroului care, în firma noastră, este specializat în evaluare, dezvoltare profesională şi crearea de capital intelectual, am studiat şi eu, cu mare grijă, diversele abordări folosite în evaluarea angajaţilor şi impactul acestor evaluări asupra performanţelor.
Care este concluzia mea cu privire la inteligenţa emoţională, bazată pe acea experienţă? Oricât de mult aş evidenţia importanţa crucială a competenţelor bazate pe EI pentru succesul în roluri de leadership, şi tot nu ar fi suficient.
Cu ani în urmă, spre sfârşitul deceniului 1990, am făcut prima mea analiză cantitativă pe această temă, folosind informaţii despre 250 de manageri pe care i-am angajat eu personal sau pe care i-am recomandat pentru promovare la clienţii noştri – care în zilele acelea erau în mare parte din America Latină. Am analizat corelaţia dintre trei variabile principale care erau cele mai bune “candidate” (experienţa, IQ-ul şi inteligenţa emoţională) pentru a explica performanţa fiecărei persoane şi am fost uimit de rezultate.
Atunci când oamenii care au fost numiţi în acele roluri au excelat în privinţa experienţei şi a IQ-ului (coeficientul de inteligenţă tradiţional, care măsoară doar partea intelectuală, logică sau raţională a inteligenţei unei persoane, n.tr. ) dar au avut un nivel scăzut de inteligenţă emoţională, rata lor de eşec s-a ridicat la 25%. Dar cei care aveau un nivel înalt de inteligenţă emoţională, combinat cu măcar unul dintre ceilalţi doi factori (fie experienţă, fie IQ), au eşuat în rolul lor numai în 3%-4% din cazuri. Cu alte cuvinte, inteligenţa emoţională cuplată cu un IQ ridicat sau cu o experienţă foarte relevantă a reprezentat un predictor foarte puternic al succesului acestor lideri. În cazul candidaţilor foarte inteligenţi din punct de vedere intelectual sau cu foarte multă experienţă, dar cărora le lipsea inteligenţa emoţională, exista o probabilitate mult mai mare ca ei să se “dezumfle” rapid.
La scurt timp după aceea, colegii mei au reprodus acea analiză, aplicând-o în cazul unor oameni proveniţi din zone geografice diferite şi din nişte culturi foarte diferite unele de altele, inclusiv din Japonia şi Germania, iar rezultatele au fost foarte similare peste tot. Oamenii sunt angajaţi pentru IQ-ul şi experienţa lor şi sunt daţi afară pentru că nu au fost în stare să se stăpânească bine pe ei înşişi – în sensul de a fi capabili să-şi cunoască bine şi să-şi gestioneze cu măiestrie propriile emoţii – şi, în mod similar, să îi stăpânească pe ceilalţi.
Chiar dacă unele dintre atributele şi abilităţile care s-au dovedit a fi necesare pentru obţinerea succesului “la vârf” sunt, într-adevăr, mai mult cognitive – precum orientarea strategică şi capacitatea de a înţelege în profunzime piaţa – majoritatea acestor atribute şi abilităţi este bazată pe inteligenţa emoţională, inclusiv orientarea spre rezultate, impactul asupra clienţilor, colaborarea veritabilă cu ceilalţi şi puterea de a-i influenţa, dezvoltarea capacităţilor organizaţiei, leadership-ul în interiorul echipei şi cel aplicat schimbărilor. În timpul învăţăturilor pe care le predau la Harvard prin programul de studii postuniversitare specializat în managementul angajaţilor talentaţi, am întâlnit sute de lideri din corporaţi de succes din întreaga lume şi, fără nicio excepţie, competenţele pe care le utilizează aceste corporaţii pentru a selecta lideri şi a-i dezvolta sunt – în vasta lor majoritate – de asemenea, bazate pe inteligenţa emoţională.
Sunt de acord cu Grant când spune că EI nu este un panaceu universal. Dar nici IQ-ul nu este un panaceu universal, şi nicio altă variabilă nu poate servi drept panaceu universal. Candidaţii potriviţi trebuie să fie deştepţi în sensul tradiţional al IQ-ului, dar trebuie să aibă, de asemenea, şi valorile potrivite, condiţiile potrivite pentru “portabilitate” – în sensul că beneficiile specifice jobului lor curent, furnizate de actualul lor angajator, să poată fi “translatate” în noul job pentru care candidează – şi să aibă competenţele potrivite pentru job.
Potenţialul de creştere al candidatului este, de asemenea, esenţial. Dar, chiar şi aşa, mai există un aspect interesant, şi anume că semnele distinctive ale potenţialului – motivaţia potrivită, curiozitatea, capacitatea de a înţelege în profunzime, dedicarea şi hotărârea – sunt, de asemenea, bazate într-o proporţie masivă pe inteligenţa emoţională. Aşa că, pentru a te adapta unor circumstanţe în schimbare, vei avea nevoie de mult mai mult decât doar de IQ.
În concluzie, poţi alege să ignori IE – dar asigură-te că, dacă o faci, înţelegi riscurile la care te supui.
Claudio Fernández-Aráoz este Senior Adviser la firma globală de recrutare Egon Zehnder, specializată în servicii de “executive search” prin care sunt căutaţi candidaţi pentru poziţii de conducere, precum şi un fost membru al comitetului executiv global al acestei firme. El este autorul cărţii “Great People Decisions” şi al unui alt volum, intitulat “It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best”, ce urmează să fie lansat în 2014 de către editura Harvard Business Review Press.