Cum subminezi funcţionarea echipei când ai grijă să-l critici pe un angajat „între patru ochi”
Dacă eşti ca majoritatea liderilor, probabil că şi tu crezi în zicala “laudă în public şi critică în privat”. Aşa că, atunci când un angajat face ceva ce afectează în mod negativ echipa, tu vorbeşti cu el, de obicei, în privat. Dar e periculos să te ghidezi după această zicală, fiindcă aplicarea ei reduce în mod semnificativ responsabilizarea oamenilor, calitatea deciziilor echipei şi capacitatea echipei tale de a se autoconduce. Aşa cum a spus odată Richard Hackman, profesor de psihologie la Harvard, “lucrul cel mai puternic pe care-l poate face un lider pentru a întreţine colaborarea efectivă este să creeze condiţiile care îi ajută pe membrii echipei să se autoconducă în mod competent”.
Iată motivul pentru care critica în privat îţi subminează echipa şi iată ce poţi face pentru a construi o echipă “mai deşteaptă”, începând de azi.
Este echipa ta bazată pe principii de leadership o echipă adevărată – una în care membrii depind şi se bazează unii pe ceilalţi pentru îndeplinirea obiectivelor de grup? Dacă e aşa, ei ar trebui, de asemenea, să se ţină responsabili unii pe ceilalţi pentru a munci împreună astfel încât să atingă acele obiective, ceea ce include şi modul în care se bazează unii pe ceilalţi, lucrează şi iau decizii împreună.
Şi totuşi, atunci când critici în privat un comportament care a avut loc în şedinţele de echipă sau care afectează echipa, subminezi măsura în care membrii echipei sunt responsabili unii faţă de ceilalţi. Transmiţi mesajul că membrii echipei trebuie “să îţi dea socoteală” numai ţie, nu echipei. De asemenea, transmiţi oamenilor din întreaga echipă mesajul că ei nu trebuie să se tragă la răspundere unii pe ceilalţi – fiindcă o să faci tu asta în locul lor. Pe scurt, muţi responsabilizarea de la echipă la tine.
De asemenea, îngreunezi rezolvarea problemelor. Dacă îi spui lui Ted că faptul că nu şi-a respectat deadline-urile a contribuit la nerespectarea deadline-urilor echipei, tu şi Ted s-ar putea să ajungeţi la un acord asupra schimbărilor pe care le va face în comportamentul lui, dar acest lucru va crea, neintenţionat, noi probleme celorlalţi membri ai echipei. Sau Ted ţi-ar putea spune că alţi membri ai echipei i-au îngreunat îndeplinirea deadline-urilor şi că nu este vina lui; în acel punct, este probabil să devii o minge de pingpong umană, făcând naveta înainte şi înapoi între Ted şi alţi membrii ai echipei în încercarea de a înţelege problema. Informaţiile necesare pentru a rezolva problema se află la Ted şi la ceilalţi membri ai echipei.
Oare de ce mută liderii, fără să vrea, responsabilizarea pe umerii lor? În primul rând, au fost învăţaţi, de altfel corect, că ei sunt responsabilii finali pentru echipa lor. Dar ei interpretează greşit această responsabilitate ultimă şi adoptă atitudinea potrivit căreia “există un singur lider în încăperea aceasta”; ei cred că sunt în primul rând, dacă nu şi în exclusivitate, responsabili pentru modul în care funcţionează echipa, inclusiv pentru furnizarea feedback-ului negativ către subordonaţii lor direcţi. În al doilea rând, studiile realizate de Chris Argyris şi Don Schon – co-autorii cărţii “Organizational Learning” – şi munca pe care am depus-o timp de 30 de ani cu echipe ce funcţionează pe principiile leadership-ului, au arătat că, în situaţii grele, majoritatea liderilor încearcă să reducă la minimum exprimarea sentimentelor negative, aşa că, dacă le este greu să ofere feedback negativ, preferă să o facă în privat, nu în prezenţa oamenilor din echipă.
Dar leadership-ul nu înseamnă să te simţi în largul tău; înseamnă să fii eficient, chiar şi atunci când nu te simţi în largul tău. Liderii inteligenţi se ocupă de comportamentul ineficient în cadrul echipei şi chiar atunci când acest comportament se manifestă sau când afectează echipa. Când vorbeşti cu echipa, mesajul tău trebuie să arate unde se află, de fapt, informaţiile, soluţiile şi responsabilitatea.
Când te adresezi lui Ted, ai putea începe spunând ceva de genul: “am remarcat două tipare de comportament în şedinţele noastre de echipă; mai întâi, Ted, din câte se vede, este a treia oară într-o lună când nu respecţi deadline-urile pentru echipă – aşa este?”. Presupunând că el confirmă, continui, adresându-te oamenilor din echipă. “Cel de-al doilea tipar de comportament pe care l-am remarcat este că, de fiecare dată când Ted spune că nu s-a încadrat în deadline, observ că voi ceilalţi oftaţi şi daţi din cap, dar nu-i spuneţi nimic lui Ted. Am observat corect?”. Presupunând că oamenii îţi confirmă că aşa este, continui. “Fiindcă aceste şedinţe sunt locul pentru rezolvarea problemelor, iar echipa nu îşi poate îndeplini sarcinile în deadline-urile stabilite dacă Ted nu şi le respectă pe ale lui, sunt curios să aflu ce anume vă face să nu-i spuneţi nimic lui Ted în şedinţe?”.
Dacă vrei să creezi o echipă mai eficientă, va trebui ca tu şi subordonaţii tăi direcţi să vă schimbaţi modul în care trataţi responsabilizarea. Iată ce poţi să faci, începând chiar de azi:
1. Spune-le oamenilor din echipa ta că ai mutat, neintenţionat, responsabilizarea de la echipă la tine. Explică-le modul în care vezi că acest lucru afectează rezultatele echipei şi relaţiile de lucru. Dă câteva exemple specifice şi întreabă-i pe membrii echipei cum văd situaţia.
2. Declară că vrei o echipă ai cărei membri pot să-şi ofere unul altuia feedback în mod deschis şi constructiv. Explică-le în ce mod va fi acest lucru de ajutor echipei. Întreabă-i care este reacţia lor.
3. Întreabă-i pe membrii echipei tale de ce anume au nevoie ca să se ţină responsabili reciproc de modul în care lucrează împreună. S-ar putea să aibă nevoie ca alţi membri ai echipei să le împărtăşească mai multe informaţii despre partea de business de care se ocupă aceştia. S-ar putea să aibă nevoie să înveţe cum să discute despre comportamentul celuilalt într-un mod care să fie productiv şi să nu contribuie la declanşarea unei reacţii defensive. S-ar putea să aibă nevoie să-şi schimbe atitudinea, astfel încât să se vadă ca fiind responsabili şi faţă de echipă, nu doar faţă de tine. S-ar putea să-şi dorească să primească asigurări şi confirmări din partea altor membri ai echipei sau din partea ta.
4. Rezervă-ţi câteva minute la sfârşitul fiecărei şedinţe ca să discuţi despre modul în care membrii echipei se trag la răspundere unii pe ceilalţi şi despre cum poate fi îmbunătăţit acest mod de lucru. Nu e uşor să faci această schimbare. Faptul că investeşti câteva minute ca să discuţi ce anume a funcţionat bine şi cum anume vrea echipa să facă lucrurile să meargă mai bine data viitoare va îmbunătăţi şansele ca în viitor să existe mai multă responsabilitate reciprocă între membrii echipei. În cele din urmă, acest lucru va economisi timp şi va susţine luarea unor decizii “de echipă” mai bune.
Roger Schwarz este psiholog specializat în organizaţii, consultant pentru echipe ce funcţionează pe principii de leadership, precum şi preşedintele şi CEO-ul firmei de consultanţă Roger Schwarz & Associates. E autorul cărții “Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results”.