Cum se poate transforma un lider slab într-unul foarte bun

1. Şi-au îmbunătăţit eficienţa în comunicare. Aceasta a fost cea mai comună abilitate pe care şi-au îmbunătăţit-o aceşti oameni. Abilităţile de comunicare sunt foarte maleabile. Pentru mulţi dintre aceşti lideri, îmbunătăţirea pe care au obţinut-o nu a avut o legătură atât de mare cu învăţarea unor noi abilităţi cât, mai degrabă, cu utilizarea mai frecventă şi în relaţia cu mai mulţi oameni a abilităţilor pe care deja le stăpâneau. Am mai aflat că atunci când liderii care nu se descurcă bine în rolul lor investesc timp în îmbunătăţirea abilităţilor lor de prezentare, efortul pe care-l depun le poate aduce o răsplată imediată.

2. Au făcut un efort ca să împărtăşească subordonaţilor, pe scară mai largă, din cunoştinţele şi experienţa lor. Liderii slabi sunt, de obicei, zgârciţi cu informaţiile şi know how-ul pe care le deţin. Prin faptul că împărtăşesc mai frecvent din cunoştinţele pe care le deţin şi din lucrurile a căror execuţie o stăpânesc foarte bine, învăţându-i pe oamenii lor cum să procedeze ca să atingă acelaşi nivel de măiestrie, liderii buni pot să-i impresioneze pe subordonaţii lor şi, în acelaşi timp, să-i ajute în dezvoltarea lor profesională.

3. Au început să-i încurajeze pe ceilalţi să facă mai multe lucruri şi să fie mai buni în ceea ce fac. Unii lideri cred că dacă reduc la minimum provocările la care trebuie să răspundă echipa lor şi au aşteptări mai reduse, subordonaţii lor îi vor vedea drept nişte lideri mai buni. Dar atitudinea aceasta e greşită; a avea mai puţine provocări este tocmai opusul a ceea ce are nevoie un grup sau o organizaţie. Atunci când îi provoacă pe subordonaţii lor să facă mai mult şi mai bine decât credeau că sunt în stare, liderii sunt de fapt percepuţi ca fiind ei înşişi mai buni.

4. Au creat o perspectivă mai largă. Liderilor li se poate întâmpla cu uşurinţă să devină preocupaţi exclusiv de cerinţele muncii lor şi de interesele şi intrigile din interiorul companiei, scăpând astfel din vedere ceea ce se întâmplă în lumea exterioară. Dacă sunt determinaţi să se oprească şi să vadă “imaginea mai largă”, acest lucru îi poate ajuta să vadă potenţialele probleme mai devreme şi să se concentreze mai mult pe strategie şi mai puţin pe aspectele tactice. Această schimbare de optică duce la schimbări constructive şi la inovaţii.

5. Au recunoscut faptul că sunt nişte modele de urmat şi că trebuie să devină un bun exemplu pentru ceilalţi. Frecvent şi neintenţionat (sau fără să conştientizeze), liderii le cer altora să facă lucruri pe care ei înşişi nu le fac. Un asemenea mod de a trata oamenii nu dă rezultate niciodată. Mulţi din cei 71 de lideri din grupul nostru au fost surprinşi să descopere că erau percepuţi ca fiind nişte ipocriţi.

6. Au început să promoveze noile idei ale oamenilor din echipa lor. Mulţi dintre cei 71 de lideri au fost, de asemenea, surprinşi să afle că echipa lor îi consideră ca fiind negativişti. Când şi-au schimbat atitudinea şi au trecut de la descurajarea noilor propuneri la încurajarea şi susţinerea ideilor şi modurilor de gândire inovative, s-au produs schimbări pozitive.

7. Au învăţat să recunoască momentul în care e necesară o schimbare. O constatare generală a fost cea potrivit căreia liderii noştri de succes erau tocmai aceia care au învăţat să sprijine şi să adopte de bunăvoie schimbarea. Ei i-au încurajat şi pe oamenii lor să facă la fel şi, de asemenea, au devenit mai proactivi – respectiv descurcându-se mult mai bine când a fost nevoie ca ei să depisteze de timpuriu noile tendinţe, oportunităţile şi problemele potenţiale.

8. Şi-au îmbunătăţit abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi. Aproape toate acţiunile pe care deja le-am menţionat creează un mediu care favorizează, într-o măsură mult mai mare, inspiraţia. În plus, au existat două lucruri notabile pe care aceşti lideri le-au făcut pentru a-i inspira pe ceilalţi. În primul rând, au făcut o treabă mult mai bună când au urmărit să îi menţină pe oamenii lor concentraţi pe scopurile şi obiectivele ce reprezentau cele mai înalte priorităţi. În al doilea rând, au făcut un efort special pentru a se menţine la curent cu preocupările şi problemele echipei lor. Atunci când un lider este ultimul care află că unul dintre angajaţii săi are greutăţi, ceilalţi interpretează acest lucru ca pe un semn că liderului nu îi pasă de oamenii săi. Faptul că îi oferi sprijin şi asistenţă unui angajat care trece prin nişte circumstanţe dificile nu numai că îl ajută pe acel angajat, dar îi asigură şi pe ceilalţi că se pot aştepta să fie trataţi la fel.

9. Au început să încurajeze cooperarea în locul competiţiei. Mulţi lideri ies de pe băncile facultăţii cu credinţa fermă că munca este “un joc cu sumă zero”, care creează câştigători şi perdanţi, aşa că intră în concurenţă cu ceilalţi pentru a avansa în carieră. Dar bătăliile sunt costisitoare şi consumă o grămadă de resurse. Pe termen lung, din cauza competiţiei interne, fiecare participant are de pierdut. Atunci când liderii caută moduri prin care să încurajeze cooperarea dintre oamenii lor şi să genereze scopuri comune, ei au mai mult succes.

Datele noastre arată că aplicarea acestor măsuri este eficientă în special pentru amplificarea succesului liderilor care anterior erau consideraţi ca fiind ineficienţi; dar aceste măsuri îi pot ajuta pe toţi liderii să îşi îmbunătăţească abilităţile şi eficienţa. Acest lucru înseamnă că oricine – liderii slabi, cei mediocri şi chiar liderii buni – se poate perfecţiona.

Jack Zenger este CEO-ul iar Joseph Folkman preşedintele firmei de consultanţă în dezvoltarea abilităţilor de leadership Zenger/Folkman. Ei sunt co-autorii cărţii “How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths”.