Cum se instruiesc oamenii din forţele speciale pentru a atinge nivelul de excelenţă

Ca educator, mă tem că şcolile de afaceri şi firmele investesc mult mai mult decât este necesar în „educaţie” şi investesc cu mult mai puţin decât ar fi necesar în „training”. Liderii şi managerii capătă cunoştinţe şi educaţie, în timp ce trainingul şi abilităţile „merg” la cei care fac treaba efectivă. Prejudecata din spatele acestui obicei existent în mediul de afaceri este periculoasă. Membrii comunităţii de Navy SEALs nu-şi pot permite să aibă o asemenea prejudecată. Dacă ai proceda aşa, spun Navy SEALs, „atunci când te-ai afla sub presiune, nu te-ai ridica la înălţimea ocaziei şi ai coborî mult sub nivelul trainingului pe care l-ai primit; de aceea ne instruim noi atât de dur şi de intens”. Multor organizaţii „talentate” li se pare greu să inoveze şi să se adapteze atunci când se află sub presiune. Iar unul din factorii care duc la un asemenea eşec s-ar putea să fie faptul că oamenii lor sunt supra-educaţi şi sub-instruiţi.

L-am contactat pe Brandon Webb, un trainer/educator inovativ din Navy SEALs, care acum este CEO-ul Force12 Media (o companie care publică un conţinut original, scris de veterani şi bazat pe experienţa lor militară, atât în materie de instruire, cât şi de acţiuni efective întreprinse pe teren, n.tr.), pentru a căpăta o perspectivă din interior şi a realiza ce lecţii ar avea de învăţat o companie din mediul de afaceri dacă ar citi despre sensibilitatea şi discernământul unui om cu experienţă în derularea unor operaţiuni militare speciale. Webb a lucrat în Marina americană din 1993 şi până în 2006 şi a re-proiectat programa cursurilor prin care erau instruiţi Navy SEALs; memoriile sale din perioada în care a făcut parte din Navy Seals şi i-a instruit pe oameni din corpul lunetiştilor de elită din marina americană sunt relatate în cartea „The Red Circle – My Life in the Navy SEAL Sniper Corps and How I Trained America's Deadliest Marksmen”.

Webb a fost un membru al comunităţi SEAL Team 3 şi a devenit în 2003 Naval Special Warfare Command Sniper Course Manager, rol în care s-a ocupat de instruirea lunetiştilor de elită din forţele speciale ale marinei. Conducerea SEALs a recunoscut faptul că excelenţa tehnică – dată de faptul că oamenii sunt capabili să ţintească mai bine şi să atingă ţinta cu o mai mare precizie atunci când se află în poligonul de tragere la ţintă – nici măcar nu se apropia cât de cât de nivelul în care ar fi fost adaptată la mediile în care urmau să se afle lunetiştii şi de nivelul la care ar fi răspuns la cerinţele cărora urmau ei să le facă faţă în timpul acţiunilor de luptă efective. Webb „a spart” clasa în perechi, desemnând fiecărui cursant un mentor, astfel încât să amplifice sprijinul acordat cursanţilor şi gradul lor de responsabilizare; el a creat cursuri care le-au dat participanţilor o mult mai bună înţelegere intuitivă a proceselor fizice şi a aspectelor mecanice aflate la baza echipamentului lor militar; de asemenea, el a adoptat tehnicile de „management mintal” folosite de către campionii olimpici la tir sportiv. Rezultatele pe care le-a obţinut i-au impresionat pe cei din comunitatea armatei de război.

Webb a pus accent pe patru teme de training. Din nefericire, rareori le văd în programele folosite de companiile din Topul Fortune 1000 pentru a asigura trainingul sau educaţia propriilor directori executivi sau în programele de MBA de elită.

1. Asigură-te că produci excelenţă, nu un nivel cu puţin „peste medie”

„Programele de training nu ar trebui să fie concepute pentru a „livra” competenţă; ele ar trebui să fie dedicate scopului de a produce excelenţă”, a spus Webb, adăugând: „Organizaţiile serioase nu aspiră să atingă nivelul confortabil la care se ajunge când oamenii lor sunt doar cu puţin «peste medie»”.

Trainingul „divorţat” de excelenţă este doar o simplă conformare. Este mai degrabă „o bifare de căsuţe” decât o investiţie în capitalul uman. Oare merită trainingul „peste medie” timpul, energia şi cheltuielile pe care le implică? Este una să ai un ethos de tip kaizen – al îmbunătăţirii continue – dar un training pentru serviciile oferite clienţilor şi pentru leadership care nu face decât să amplifice într-o anumită măsură capacităţile şi a abilităţile oamenilor, în loc să producă o veritabilă transformare a acestor capacităţi şi a abilităţi, nu-ţi „cumpără”, deci nu-ţi aduce, prea multe rezultate efective.

Perspectiva lui Web lansează o provocare serioasă la adresa viziunii pe care majoritatea organizaţiilor o au în privinţa resurselor umane. Oare aceste organizaţii vor cu adevărat să scoată la suprafaţă tot ceea ce este mai bun în oamenii lor? Sau toată lumea instruieşte având în minte aşteptarea potrivit căreia nivelul de excelenţa contează mai puţin decât nivelul la care oamenii sunt un pic mai buni decât erau înainte? Webb se întreabă dacă, în marea lor majoritate, companiile sunt cu adevărat serioase în privinţa a ceea ce ar putea şi ar trebui să însemne trainingul.

2. Recompensează excelenţa efectivă, nu competenţa

Organizaţiile au nevoie de nişte sisteme de recunoaştere şi recompensare care să admită şi să promoveze în mod explicit excelenţa. Şi, spune Webb, mai au nevoie şi de curajul şi integritatea necesare pentru a-i înlocui pe cei care nu pot – sau nu vor – să răspundă provocării de a se ridica la înălţimea nivelului de excelenţă.

Webb a spus că el a oferit stimulente prin crearea unui program de mentorship pentru instructori şi cursanţi. „Instructorii au fost ţinuţi responsabili – ei urmau să fie evaluaţi în funcţie de performanţele cursanţilor pe care i-au pregătit – fapt ce a creat stimulentul potrivit de care ei aveau nevoie pentru a le transmite cursanţilor cunoştinţele şi experienţa lor”, a spus el, adăugând: „Lucrul acesta a făcut o diferenţă enormă”.

Oare ar trebui ca trainingul să se concentreze în mod copleşitor pe îmbunătăţirea abilităţilor? Sau ar trebui să fie gestionat în aşa fel încât să construiască nişte legături şi nişte relaţii mai bune între oamenii din întreaga organizaţie? Webb le susţine şi le promovează, fără echivoc, pe amândouă. Transformarea obţinută în urma trainingului a făcut din cultura SEALs o cultură mai deschisă la inovaţie şi la schimbul de idei, informaţii şi experienţă. Stimulentele care au facilitat responsabilizarea i-au îmbunătăţit nu doar pe cursanţi, ci şi întreaga organizaţie,

3. Încorporează noi idei provenite „de pe teren” şi de la cursanţi

Un training de succes trebuie să fie dinamic, deschis şi inovator. Transformarea continuă – nu doar îmbunătăţirea progresivă, obţinută cu paşi mici – este la fel de importantă pentru traineri ca şi pentru cursanţi. „Este treaba fiecărui profesor să fie riguros în privinţa necesităţii de a fi mereu deschis la noi idei şi la inovaţii”, spune Webb. „Faptul că adopţi de timpuriu o idee bună şi o pui imediat în practică este un avantaj imens, uneori un avantaj care-ţi salvează viaţa. Ca instructor, am învăţat că niciodată nu termini procesul prin care înveţi lucruri noi, iar elevii tăi pot fi o mină de aur în privinţa informaţiilor pe care le poţi afla de la ei”, adaugă el.

4. Condu prin forţa propriului exemplu

Fără nicio îndoială, cea mai pasionantă temă de training a lui Webb reflectă experienţele lui de pe câmpul de luptă. Comportamentul „de training” cel mai important pe care-l poate demonstra un lider, afirmă el, este cel prin care liderul conduce prin forţa exemplului pe care îl dă celorlalţi. „A conduce prin forţa propriului exemplu înseamnă să nu-i ceri niciodată echipei tale să facă ceva ce nu eşti tu însuţi dispus să faci”, scrie Webb, adăugând: „Nu poţi contraface sau falsifica aşa ceva; fă un lucru aşa cum trebuie, iar echipa ta te va respecta şi te va urma”.

Nivelul de motivare, dedicare şi sacrificiu de sine pe care membrii trupelor SEALs îl cer de la ei înşişi şi de la ceilalţi merge cu mult dincolo de ceea ce ar trebui vreodată să ceară de la oamenii lor, şi cu atât mai puţin să aştepte, majoritatea companiilor şi a şcolilor de afaceri. Nimeni nu se îndoieşte de rolul pe care-l joacă educaţia, în întreaga lume, în crearea şi susţinerii competitivităţii economice. Numai că a trecut mult timp de la momentul în care Chief Executive Officerii, board-urile companiilor, şcolile de afaceri şi universităţile ar fi trebuit să-şi „reviziteze” mentalitatea despre ce anume ar trebui să însemne un training „de clasă mondială”, care este plasat la cel mai înalt nivel posibil şi dă cele mai bune rezultate posibile.

Michael Schrage este expert în inovaţie şi autorul cărţilor „Serious Play”, „Who Do You Want Your Customers to Become?” şi „The Innovator's Hypothesis”