Cum să stăpâneşti în mod eficient complexitatea

Companiile sunt prin excelenţă complexe, în virtutea modului în care sunt concepute şi proiectate: faptul că sunt aşa le permite să facă lucruri dificile. IBM are o structură matricială multidimensională, astfel încât să poată furniza clienţilor săi servicii coordonate. Airbus SAS are un proces complex pentru managementul miilor de furnizori care contribuie la construirea avionului său de tip jumbo jet, A380.

Dar complexitatea are şi o latură întunecată, iar companii precum JP Morgan Chase, IBM şi Airbus SAS se găsesc adesea în situaţia în care se chinuie să evite efectele secundare negative cauzate de structurile lor complexe. Aceste forme de complexitate „neintenţionată” se manifestă în multe moduri – începând de la existenţa unor sisteme ineficiente şi a unor responsabilităţi neclare şi până la faptul că angajaţii se simt înstrăinaţi de companie şi sunt derutaţi.

Deci ce ar trebui să facă un lider atunci când are de-a face cu o organizaţie foarte complexă şi cu sâcâitoarea îngrijorare cauzată de costurile „subterane” şi în creştere ale complexităţii, care încep să atârne mai greu în balanţă decât beneficiile aduse de complexitate?

Dintre sfaturile care au fost date pentru asemenea situaţii, sfatul oferit cel mai frecvent sugerează simplificarea lucrurilor: reducerea nivelurilor ierarhice, descentralizarea, raţionalizarea ş.a.m.d. Dar sfatul acesta poate fi problematic. Simplificarea ajunge să reducă nu doar costurile, ci şi beneficiile complexităţii.

Dar poate că problema cea mai mare este că acest sfat este oferit din perspectiva unui arhitect sau a unui inginer. Porneşte de la presupunerea că Jamie Dimon a fost arhitectul complexităţii JP Morgan Chase şi că el, în virtutea aceluiaşi fapt, poate să „desfacă” acea complexitate printr-un fel de proces de reproiectare „inginerească”.

Din nefericire, complexitatea organizaţională este mai complexă de atât. Într-o oarecare măsură, organizaţiile sunt într-adevăr nişte sisteme proiectate „inginereşte”: au casete şi săgeţi, responsabilităţi desemnate şi indicatori-cheie de performanţă. Dar organizaţiile sunt, de asemenea, nişte sisteme sociale, în care oamenii acţionează şi interacţionează în moduri care, într-o anumită măsură, sunt imprevizibile. Dacă încerci să gestionezi complexitatea având mentalitatea unui inginer, nu o să îţi iasă tocmai bine.

În interiorul oricărei organizaţii mari se desfăsoară trei procese care determină, în mod colectiv, nivelul complexităţii curente, aşa cum este percepută de către oamenii care lucrează în organizaţie.

1. Procesul de proiectare: aceasta înseamnă alocarea rolurilor şi responsabilităţilor printr-un fel sau altul de „master plan” conceput şi aplicat „de sus în jos”.

2. Procesul emergent, sau care apare în mod spontan şi imprevizibil: este o formă de interacţiune spontană „de sus în jos” ce are loc între indivizi bine intenţionaţi şi mai este cunoscută sub denumirea de auto-organizare. În condiţiile potrivite, din câte se pare, angajaţii se vor reuni, venind din postura lor individuală, ca să creeze o acţiune eficientă şi coordonată. Drept urmare, rolul liderului este să stimuleze în rândul angajaţilor ordinea „care apare pe neaşteptate”, fără a cădea în capcana tentaţiei de a interveni prea mult şi a proiecta într-o măsură exagerată această ordine.

3. Procesul entropic: aceasta este devierea gradată a sistemului organizaţional către dezordine. Discipolii auto-organizării fac adesea remarca potrivit căreia companiile sunt „sisteme deschise” care fac schimb de resurse cu lumea exterioară, iar această sursă externă de energie este tocmai ceea ce le ajută să se reînnoiască şi să se împrospăteze. Dar realitate este că majoritatea companiilor sunt doar semideschise. De fapt, multe companii mari pe care le cunosc sunt, în realitate, relativ închise faţă de influenţele exterioare. Şi dacă este aşa, atunci intervine cea de-a doua lege a termodinamicii, potrivit căreia un sistem închis va trece gradat într-o stare de dezordine maximă – adică o stare de înaltă entropie.

Ca să formulez ideea mai simplu: pe măsură ce organizaţiile devin mai mari, ele devin insulare şi „mulţumite de sine”. Oamenii îşi concentrează atenţia mai degrabă pe eforturile de a evita greşelile şi a-şi asigura propriile poziţii decât pe ceea ce au nevoie şi îşi doresc clienţii companiei. Ineficienţele şi duplicările se strecoară pe nesimţite în modul de organizare şi funcţionare. Angajaţii devin detaşaţi şi dezinteresaţi. Organizaţia ajunge să nu aibă niciun ţel şi devine inertă. Asta am vrut să spun prin entropie.

Necazul este că toate cele trei procese se desfăşoară în acelaşi timp. Directorii de top se chinuie să impună o structură prin proiectul lor conceput „de sus în jos”, iar angajaţii tineri şi bine intenţionaţi încearcă să creeze o ordine „apărută pe neaşteptate” prin propriile iniţiative, dar în acelaşi timp acţionează şi nişte forţe invizibile, dar puternice, care împing organizaţia în direcţia opusă. Un rezultat comun al acestui gen de situaţie este faptul că toată lumea „aleargă foarte rapid”, doar ca să ajungă, de fapt, să stea pe loc.

Aşa că hai să ne întoarcem la provocarea aflată în faţa liderului. Dacă toate aceste trei procese se petrec simultan în marile organizaţii, ce ar trebui să facă liderii? Uneori o schimbare foarte bine concentrată şi „proiectată inginereşte” funcţionează bine: de exemplu, „împingerea” responsabilizării în mâinile anumitor angajaţi care sunt mult mai aproape de client. Dar, din ce în ce mai mult, treaba liderului este să gestioneze forţele sociale din organizaţie. Acest efort poate lua două forme foarte diferite:

Menţinerea la distanţă a entropiei. Lucrul acesta este echivalent cu a face ordine şi curăţenie în camera unui adolescent. Înseamnă îndepărtarea periodică a unor niveluri de conducere, eliminarea unor vechi procese birocratice care nu mai servesc scopului pentru care au fost concepute sau înlocuirea vechiului sistem IT. Este o muncă pentru care liderul nu va primi vreo mulţumire şi care nu pare să adauge cine ştie ce valoare, dar este o muncă necesară.

Oferirea inspiraţiei necesare pentru acţiuni neaşteptate. Este echivalentă cu a da unui grup de adolescenţi plictisiţi o bâtă de baseball şi o minge cu care să se joace. Înseamnă să le oferi angajaţilor un motiv clar şi convingător pentru a lucra împreună, ca să realizeze un fel sau altul de obiectiv pentru atingerea căruia ei să simtă că merită să depună efort. Nu e uşor să faci aşa ceva, dar atunci când inspiraţia furnizată de lider funcţionează, recompensele sunt enorme.

Cu cât este mai deschisă organizaţia la sursele externe de energie, cu atât este mai uşor să „înhami la lucru” mai degrabă forţele acţiunii neaşteptate decât entropia. Încearcă să îţi împrospătezi echipa de management cu oameni angajaţi din afara companiei, să-i pui pe angajaţi să facă schimb de roluri, să îi responsabilizezi pe oameni în mod explicit faţă de publicurile externe ale companiei, să colaborezi cu furnizorii şi partenerii şi să desfăşori experimente de tipul „inovaţiei deschise”.

În multe cazuri, acestea sunt iniţiative pe care companiile încearcă oricum să le transforme în practici obişnuite. Speranţa este că, prin încadrarea lor în termenii bătăliei dintre emergenţă şi entropie, va deveni şi mai clar cât de însemnate sunt aceste iniţiative.

Julian Birkinshaw este profesor la London Business School; cea mai recentă cartea pe care a lansat-o este „Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done”.