Cum să se comporte femeile-lider când li se aplică dublul standard

Lagarde spune că este vorba despre stereotipuri încetăţenite şi bătute în cuie, care le determină pe femei să simtă că trebuie să se comporte ca nişte bărbaţi dacă vor să fie auzite. „Menţine-ţi escorta de 5 maşini, a sfătuit-o Lagarde, îndrăzneşte să faci lucrurile diferit; uneori cele 5 maşini ale noastre sunt mai bune decât cele 25 ale lor.”

Modul în care sunt percepute femeile – felul în care se îmbracă şi în care vorbesc, dacă manifestă aşa-numita „prezenţă directorală”, capacitatea de „a umple camera” prin prezenţa lor, stilul de leadership şi imaginea publică – a făcut obiectul unor eforturi ample şi bine intenţionate, depuse pentru a promova mai multe femei în vârful ierarhiei. Odată cu aceste eforturi, s-au îngroşat rândurile instructorilor de voce, consultanţilor de imagine, instructorilor pentru dezvoltarea abilităţilor de a vorbi în public şi experţilor în branding, pentru a răspunde unei cereri în creştere pentru asemenea servicii.

Premisa de la care s-a pornit a fost că femeile nu şi-au format deprinderile sociale necesare pentru a concura cu succes în lumea bărbaţilor, aşa că trebuie să fie instruite pentru a căpăta abilităţile pe care omologii lor masculini le-au dobândit în mod natural. În acelaşi timp, s-a considerat că femeile trebuie să „să se pondereze”, altfel riscă să fie criticate că sunt dure.

Organizaţia nonprofit Catalyst sintetizează această dilemă astfel: „Eşti condamnată şi dacă faci ceva, şi dacă nu faci: călătoreşti într-o coloană prezidenţială flancată de 25 de maşini şi o să ţi se spună că te dai în spectacol; foloseşti doar 5 maşini şi se vor gândi că eşti lipsită de putere”. Aşa cum a arătat COO-ul Facebook, Sheryl Sandberg, femeile sunt percepute ca fiind ori prea blânde, ori prea dure, dar niciodată aşa cum trebuie; şi, de asemenea, sunt percepute ca fiind ori competente, ori drăguţe, dar rareori ca având ambele trăsături. În oricare dintre cazuri, concluzionează Catalyst în urma studiilor sale, femeile sunt evaluate prin comparaţie cu un standard de leadership „masculin”, care le lasă prea puţine opţiuni şi le distrage atenţia de la ce e la îndemână de făcut.

Atunci când sunt concentraţi pe gestionarea imaginii lor publice, oamenii îşi abat atenţia de la scopul lor mai extins de lideri, pierd din claritatea pe care o aveau în privinţa obiectivelor şi sunt mai puţin deschişi la nou. Lubna Olayan, CEO-ul Grupului Olayan, îşi aminteşte de vremea când se afla în Jiddah, Arabia Saudită, iar dezbaterea despre baticul pe care îl purta atunci pe cap a deturnat atenţia de la conţinutul mesajului pe care voia să-l transmită. „Ar trebui să ne concentrăm doar pe ceea ce avem de făcut, spune ea. Noi, femeile, nu ar trebui să permitem ca atenţia noastră să fie deturnată de lucruri care fac un deserviciu obiectivelor pe care vrem să le îndeplinim”.

Chiar dacă e puţin probabil ca femeile să fie mai sensibile decât bărbaţii la astfel de diversiuni, prejudecăţile culturale pot, cu uşurinţă, să deturneze atenţia femeilor spre interior, pentru că ele încearcă să împace mesajele contradictorii pe care le primesc despre modul în care ar trebui să se comporte când sunt într-o poziţie de conducere. Şi atunci ce ar trebui să facă ele într-o lume în care imaginea şi percepţiile contează, iar stereotipurile despre cele două sexe rămân ferm înrădăcinate în mintea oamenilor? Iată la ce concluzii am ajuns eu:

• Înţelege modul în care eşti percepută şi rolul pe care-l joacă stereotipurile pe care le au în minte oamenii despre cele două sexe atunci când îşi formează aceste percepţii asupra ta. Informează-te; nu fi naivă.
• Asigură-te că obiectivele tale sunt clare. Asigură-te că ştii de ce faci ceea ce faci şi ştii cum anume va contribui ceea ce faci la binele colectiv.
• Fii tu însăţi. „Îndrăzneşte să faci lucrurile diferit”, aşa cum te sfătuieşte Lagarde. Dar fă-o cu pricepere; nu te relaxa complet, „scăpând hăţurile din mână”. Nu confunda niciodată autenticitatea cu defectele grave de caracter, precum cele trădate de faptul că te porţi urât cu oamenii.

De exemplu, într-un interviu recent luat membrilor grupului de jurnalişti care scriu despre Hillary Clinton, un reporter veteran a spus: „Povestea pe care o relatăm în ştirile despre ea nu e niciodată despre ceea ce spune, cât despre ce anume vrem noi să fie; povestea e întotdeauna despre cum arăta când spunea ceea ce a spus”. Hillary Clinton spune că nu se mai luptă cu ceea ce se scrie despre ea; se concentrează pe ceea ce are de făcut, pentru a duce la bun sfârşit lucrurile de care se ocupă.

Herminia Ibarra este profesor de comportament organizaţional, leadership şi învăţare la INSEAD. Este autoarea cărţii Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career.