Cum să nu îţi îndrepţi echipele de inovaţie pe un drum greşit
Pe de o parte, eforturile care nu sunt limitate de anumite constrângeri, eforturi de genul „hai să încurajăm înflorirea cât mai multor idei, provenite din cât mai multe surse”, le dau oamenilor un sentiment plăcut, dar duc adesea la progrese care sunt difuze, fiindcă efectele lor sunt „împrăştiate“.
Dar, pe de altă parte, eforturile de a inova cărora le sunt impuse constrângeri nelalocul lor impun nişte riscuri bine documentate: companiile care stabilesc limite prost gândite devin vulnerabile la concurenţa reprezentată de startup-urile disruptive – prin abordarea lor radical diferită a dezvoltării de produs sau a marketingului – şi schimbă regulile de joc în industria lor. Deci care sunt constrângerile ce impulsionează inovaţia şi care sunt acelea ce „o omoară”?
În general, noi sugerăm companiilor să impună două constrângeri esenţiale. În primul rând, să identifice câteva pieţe promiţătoare (nu mai mult de cinci) în care o anumită schimbare în tehnologie sau în comportamentul consumatorilor face posibilă în prezent utilizarea unei competenţe unice, pe care compania o deţine în exclusivitate, pentru a răspunde unei nevoi a consumatorilor care înainte nu a fost abordată. O asemenea identificare pare dificilă şi aşa este. De regulă, pieţele cu potenţial ridicat nu „sar în ochi”. Dacă, pentru a le descoperi, te bazezi pe date istorice, nu va merge, fiindcă acele date îţi spun ceva despre pieţele de ieri, nu cele de mâine. Aşa că, pentru a pregăti acea listă scurtă, s-ar putea să fie necesare o investiţie într-un studiu de piaţă etnografic detaliat, câteva vizite „în teren” făcute la startup-uri aflate în primele stadii de dezvoltare sau în pieţe în curs de dezvoltare, precum şi numeroase sesiuni de lucru în care o echipă mică să dezbată implicaţiile pe care le pot avea lucrurile aflate în urma studiului şi să formuleze ipoteze cu privire la direcţia şi modul în care compania ar putea avansa.
În al doilea rand, companiile trebuie să dezbată parametrii financiari în care trebuie să se încadreze ideile. În mod tipic, companiile petrec foarte mult timp pentru a crea previziuni financiare pentru inovaţiile propuse şi a dezbate implicaţiile analizei pe care au făcut-o. Dar acest efort se poate dovedi a fi o mare pierdere de timp. Previziunile sunt doar relaţiile matematice dintre nişte numere inventate. Mai bine daţi-le inovatorilor voştri nişte obiective financiare generale. Ce fel de venit trebuie să genereze o idee atunci când a atins stadiul maturităţii? Câţi bani este pregătită compania să piardă înainte ca oportunitatea să fie realizată şi pentru cât timp este dispusă să piardă bani? Ce fel de marje de profit trebuie să asigure oferta de produs creată pe baza acelei idei?
Stabiliţi cu grijă aceste linii directoare. Ca să ajungă la maturitate, noile business-uri ce aduc creşterea au nevoie, în general, de mai mult timp decât prevăd chiar şi cele mai optimiste proiecţii. Dacă se concentrează exclusiv pe marjele brute de profit, companiile pot deveni oarbe la inovaţiile ce au potenţialul de a fi foarte profitabile, dar care „fac bani” în moduri diferite de cele ale business-ului tradiţional. Gândiţi-vă mai degrabă la nevoia de a vă concentra pe marja netă de profit în locul marjei brute de profit, acordând echipei libertatea de a introduce nişte modele de business diferite. Sau permiteţi-i în mod explicit echipei ce se ocupă de inovaţii să accepte nişte marje brute de profit mai scăzute, într-un efort deliberat de a urmări conceperea unor inovaţii disruptive, care să iasă complet din tiparele industriei. Stabilirea unor linii directoare clare în domeniul financiar are rolul de a preveni situaţiile în care compania iroseşte timpul, dedicându-l unor idei care cu siguranţă vor fi „omorâte” atunci când nu se ridică la înălţimea aşteptărilor. Iar dacă forţaţi echipele de inovaţie să stabilească în mod clar ce anume trebuie să se întâmple pentru a atinge ţintele stabilite de timpuriu, acest lucru le va ajuta să identifice acele presupuneri esenţiale care trebuie validate înainte de a fi făcute nişte investiţii semnificative.
Companiile ar putea dori să ia în considerare şi alte constrângeri constructive, precum concentrarea pe nişte zone geografice specifice, luarea în considerare numai a ideilor care pot fi construite organic şi nu pe baza unor achiziţii costisitoare, sau concentrarea pe un set specific de produse sau branduri din portofoliul companiei. S-ar putea ca aceste constrângeri să vă limiteze opţiunile dar, în acelaşi timp, s-ar putea să impulsioneze gândirea creativă şi să scutească echipa de riscul de a pierde timp ocupându-se de o opţiune pe care managementul nu ar accepta-o niciodată. Acestea fiind spuse, există trei opţiuni specifice pe care o companie nu ar trebui să le excludă din ecuaţie, indiferent cât de mult şi-ar putea dori directorii executivi să se întâmple aşa ( şi tocmai din cauză că acesta este lucrul pe care şi-l doresc adesea directorii executivi).
1. Acceptaţi posibilitatea ca noul produs să concureze cu produsele pe care compania le comercializează deja.
Cuvântul „canibalizare” este tratat în sălile de consiliu ale multor companii ca şi cum ar fi un cuvânt de prisos sau fără sens. Cu siguranţă, dacă toţi ceilalţi factori ar fi egali, aţi prefera ca noul produs să „mănânce” din vânzările obţinute de business-ul altcuiva, nu al vostru. Dar procesul distrugerii creative implică, în mod inevitabil, măcar un anumit grad de canibalizare. Şi, fie că vă place sau nu, dacă puteţi visa şi crea ceva care vă va canibaliza business-ul, concurenţii voştri vor face, în cele din urmă, acelaşi lucru.
2. Luaţi în considerare şi alternativele care au performanţe mai slabe decât cele ale produselor pe care le vindeţi în prezent.
Adesea, companiile desconsideră şi ignoră o alternativă disruptivă, considerând-o inferioară. Vă amintiţi de un caz faimos, în care Western Union a desconsiderat telefonul lui Bell, văzându-l drept „o jucărie electrică”, din cauză că putea trimite semnale de voce numai la o distanţă de câteva mile? Sau când Sony a luat în râs playerele de muzică portabile care aveau o calitate a sunetului inferioară? Soluţiile disruptive nu sunt mai proaste; sunt pur şi simplu diferite. Un produs disruptiv face un compromis de succes, renunţând la performanţa pură în favoarea altor avantaje, precum comoditatea în utilizare, simplitatea sau preţul accesibil. Cerinţele pieţei se pot schimba rapid, iar companiile care se „închid” singure în faţa perspectivei de a concura pe baza noilor cerinţe sunt cele care ajung să fie lăsate în urmă de către ceilalţi concurenţi de pe piaţă.
3. Urmăriţi idei care să implice construirea sau utilizarea unui canal de distribuţie diferit.
De exemplu, este natural ca în industria bunurilor de larg consum, companiile să gândească din punctul de vedere al reţelelor de magazine existente, iar companiile care vând direct către marile companii sau organizaţii să îşi dorească să îşi folosească masiva forţă de vânzări directe de care dispun. Dar ideile disruptive rareori sunt lansate pe piaţă prin intermediul canalelor de distribuţie consacrate. De exemplu, companiile din industria editării de ziare care au încercat să îşi folosească forţa de vânzări de spaţiu publicitar existentă pentru a vinde oportunităţi de publicitate digitală s-au lovit de nişte probleme imense. În ciuda avantajului resurselor mai mari de care dispun, marile companii se chinuiesc adesea să ţină pasul cu startup-uri care nu sunt nevoite să ţină cont de multe din aceste constrângeri.
Atenţia exagerată sau necorespunzătoare acordată constrângerilor determină echipele de inovaţie să piardă timp ocupându-se de idei care oricum vor fi „îngropate” şi să evite idei disruptive care au cea mai mare şansă de a crea un impact de durată. Dar, dacă sunt aplicate cu înţelepciune, constrângerile multiplică şansele de success ale unei companii mari.
Scott Anthony este Managing Partner la compania de consultanţă în inovaţie şi dezvoltare Innosight. El este autorul cărţii lansate recent „The Little Black Book of Innovation”.