Cum să le oferi cu adevărat angajaţilor „din prima linie” puterea de a rezolva prompt problemele clienţilor

În mod similar, Brian Moynihan, CEO-ul Bank of America, una dintre cele mai mari bănci din SUA, din punctul de vedere al activelor şi numărului de unităţi bancare, i-a implorat pe angajaţi să îşi îmbunătăţească relaţia cu clienţii. Cât de dedicat este Moynihan scopului său de a îmbunătăţi relaţiile ce au loc între clienţi şi personalul băncii în timpul oferirii serviciilor? El i-a trimis acasă fiecăruia din cei 270.000 de angajaţi ai băncii o scrisoare în care a subliniat că este necesar să facă în aşa fel încât clienţilor să le fie mai uşor să facă afaceri cu banca. Acest gest a venit după aproape cinci ani de discuţii interne despre nevoia de a deveni „centraţi pe client”, timp în care Moynihan s-a aflat la cârma băncii peste trei ani din întreaga perioadă în care au avut loc aceste discuţii.

Importanţa (şi dificultatea) implicării oamenilor aflaţi „în prima linie a frontului” unei organizaţii, într-un mod care să îi impulsioneze să pună în practică strategia sa în privinţa clienţilor, este una dintre preocupările fundamentale pe care companiile din toate industriile trebuie să îşi amintească să o reevalueze periodic – şi, în cazul unor companii, să o resusciteze după ce au neglijat-o o perioadă lungă de timp. Studiile pe care le-am făcut noi asupra a peste 20 de organizaţii care s-au concentrat pe „prima linie” în interacţiunea cu clienţii (studii pe care ne-am bazat recenta carte „Judgment on the Front Line”) ne-au ajutat să identificăm un set de principii pe care companiile ar trebui să se bazeze dacă vor să treacă dincolo de aspectele elementare ale serviciului oferit clienţilor, prin măsuri care pun puterea, resursele şi încrederea în mâinile personalului aflat în prima linie. Prin faptul că au făcut toate aceste lucruri, câteva companii aflate într-un grup de companii de elită le-au permis angajaţilor lor să rezolve mai rapid problemele clienţilor, să le anticipeze nevoile neformulate şi să aducă inovaţii în modul în care are loc interacţiunea faţă-în-faţă cu clienţii.

Am descoperit informaţii despre o mare varietate de companii, începând de la Ritz-Carlton Hotel Company şi Yum! Brands până la Mayo Clinic şi Navy SEALs. Gândiţi-vă la lecţiile valoroase pe care le putem învăţa din următoarele exemple:

• Amazon.com, al cărui CEO Jeff Bezos insistă adesea ca la şedinţe să fie lăsat liber un scaun care să reprezinte „vocea clientului”, are o cultură „condusă şi impulsionată de informaţii”, care îi încurajează în mod activ pe angajaţi să conceapă şi să pună în practică experimente bazate pe înţelegerea profundă şi revelatorie a nevoilor clienţilor, rezultată din analiza informaţiilor referitoare la comportamentul lor de cumpărare. Inovaţiile lansate de Amazon.com, precum recomandările de cumpărare făcute pe baza genului de produse căutat de vizitatori, au fost rezultatul direct al faptului că angajaţii de entry level au luat o asemenea iniţiativă. Măsurile prin care au fost create recomandările de căutări suplimentare şi facilitate căutările- ducând, în urma cumpărăturilor suplimentare rezultate din recomandări, la o creştere cu 3% a veniturilor din vânzări – au fost implementate în premieră de către un intern.
• Zara, retailerul spaniol de îmbrăcăminte şi încălţăminte cunoscut pentru rapiditatea cu care lansează modele noi, primeşte zilnic date cantitative şi observaţii calitative de la managerii de magazine, pentru a înţelege mai bine ce îşi doresc clienţii săi. În fiecare zi, personalul magazinelor discută cu clienţii, punându-le întrebări precum: „cum ar fi dacă fusta aceasta ar fi mai lungă?” sau „în ce alte culori v-aţi dori să găsiţi acest articol?”. Obiceiul acesta a permis companiei Zara să limiteze lansările de produse nevandabile la doar 1% (media industriei este de aproape 10%), în condiţiile în care produce aproape de 10 ori mai multe articole de îmbrăcăminte şi încălţăminte decât cei mai mari competitori ai săi.

Chiar şi cu aceste succese, am aflat că nu există nicio organizaţie care să aibă, de una singură, toate răspunsurile. Dar combinarea celor mai bune practici din aceste organizaţii atât de diferite între ele, precum şi din alte organizaţii, este calea ce oferă o metodologie pentru construirea unei organizaţii concentrate pe „linia întâi” şi, de asemenea, a leadership-ului necesar pentru a permite angajaţilor din prima linie să ia în timp real decizii bazate pe propria judecată. Acest proces îi încurajează pe lideri să „spargă pe bucăţi” procesul de decizie şi să evidenţieze elementele individuale necesare pentru a construi şi pune în practică judecarea situaţiilor de către angajaţii din prima linie – şi, în acelaşi timp, să se asigure că le asigură acestor angajaţi un cadru de acţiune integrat şi sistemic, nu o pastişă a aşa-numitelor „iniţiative prin care li se conferă putere angajaţilor”, afişată peste o structură care este, de fapt, „de control şi comandă”.

Pentru companiile care caută să obţină o contribuţie mai mare şi mai multă creativitate de la personalul din prima linie, iată un proces în cinci paşi care le permite să depăşească mentalitatea „condicii de sugestii şi reclamaţii”.

Pasul 1: Daţi startul şi începeţi. Faceţi legătura dintre angajaţii din prima linie şi strategia pe care vreţi să o urmaţi în oferirea serviciilor pentru clienţi. În mod paradoxal, conferirea puterii către angajaţii din prima linie este un proces care începe cu liderii din top management, cei care au autoritatea necesară pentru a garanta că vocile oamenilor din prima linie sunt cu adevărat auzite şi ascultate. Liderii din top management trebuie să ajute la „potrivirea” dintre, pe de o parte, promisiunile pe care ei le fac clienţilor şi, pe de altă parte, autoritatea de decizie şi resursele conferite oamenilor din prima linie; de asemenea, aceşti lideri trebuie să asculte cu atenţie, astfel încât să ajute la alinierea culturii, training-ului, proceselor de lucru şi sistemelor de recompense din companie – astfel încât toate să fie îndreptate spre îndeplinirea unui scop comun. De exemplu, CEO-ul Yum! Brands, David Novak, a lăsat la latitudinea fiecărui angajat decizia de a cheltui o sumă de până la 10$ pentru a rezolva orice problemă a vreunui client.

Pasul 2: Conferiţi-le putere angajaţilor. Învăţaţi-i pe oameni să gândească singuri. Angajaţii de la fiecare nivel ierarhic trebuie să înţeleagă strategia urmată în oferirea de servicii pentru clienţi. Pentru a promova dialogul între oamenii aflaţi pe niveluri ierarhice diferite, ţineţi cont de faptul că angajaţii trebuie să devină conştienţi de faptul că există nişte cadre simple pentru procedurile de rezolvare a problemelor, care sunt utilizate în întreaga organizaţie. Noi am aflat că metodologia folosită a contat mai puţin decât faptul de a avea un limbaj comun şi un proces de gândire comun, folosite pentru diagnosticarea cauzelor profunde aflate la rădăcina problemelor sau pentru a explora nevoile care nu sunt încă îndeplinite. De exemplu, Ritz-Carlton foloseşte „Mr. Biv” drept cadru comun pentru a detecta „Greşelile, Refacerile, Prăbuşirile, Ineficienţele şi Variaţiile” din procesele de lucru.

Pasul 3: Experimentaţi ca să implementaţi. Lăsaţi la latitudinea angajaţilor din prima linie luarea deciziei de a face experimente. Ei văd nu doar „căderile” şi întreruperile ce apar în furnizarea serviciilor, ci şi oportunităţile de a le oferi clienţilor servicii în moduri complet noi. Faptul că îi învaţă pe liderii angajaţilor din prima linie elementele de bază pentru conceperea de experimente simple este ceea ce le permite organizaţiilor să testeze mult mai multe idei decât ar putea fi vreodată orchestrate în mod central, „de la vârf”. Facebook pune toate acestea în practică prin aşa-numitele „hackatons”, concepute pentru a dezlănţui creativitatea acumulată şi înăbuşită a angajaţilor. Facilităţi vitale pentru această reţea de socializare, precum Facebook Video – care a atras miliarde de vizionări – au provenit din faptul că le-au fost date programatorilor individuali timpul şi resursele necesare pentru a-şi pune în practică concluziile rezultate din înţelegerea nevoilor clienţilor lor.

Pasul 4: Eliminaţi barierele. Spargeţi ierarhia. Aproape toate organizaţiile au nişte presupuneri adânc înrădăcinate despre roluri şi putere. Eliberarea capacităţii de a rezolva probleme pe care o au oamenii din prima linie impune un efort depus frecvent şi în mod conştiincios pentru eliminarea acelor procese de decizie şi activităţi administrative care îi împiedică pe angajaţii din prima linie să îi servească pe clienţi cu promptitudine.

De exemplu, la Clinica Mayo din Scottsdale, asistentele medicale au puterea de a pune sub semnul întrebării orice decizie a medicilor sau diagnostic dat de ei, prin protocolul „Plus One”, care sare complet peste ierarhia tradiţională. Dacă asistentele medicale – dintre care unele au, de departe, mai multă experienţă decât mulţi medici – se tem pentru siguranţa unui pacient, ele pot urca pe „lanţul de comandă” sau pot aduce un specialist care să-l consulte pe pacient şi, în acest fel, pot trece peste recomandarea iniţială dată cu privire la genul de tratament care ar trebui aplicat pacientului. Clinica a fost numită recent, de către organizaţia Consumer Reports, cel mai sigur spital universitar din SUA.

Pasul 5: investeşte în oamenii din prima linie. Susţine oamenii şi activităţile din prima linie cu un buget dedicat. Mult prea adesea, companiile rezervă bugete mari pentru instruirea celor din top management, dar asigură fonduri scăzute şi mult prea dispersate pentru personalul din prima linie. În mod similar, prea multe companii se mulţumesc să angajeze pur şi simplu personal pentru serviciile din prima linie, fără să se gândească şi să analizeze dacă aceşti oameni au cu adevărat atitudinea potrivită şi valorile necesare pentru a reprezenta brandul în faţa clienţilor.

La Zappos, nu e ceva neobişnuit ca un candidat care este intervievat pentru un job în call center plătit cu 13 $ pe oră să se întâlnească şi să discute cu 15 oameni din companie înainte de a fi angajat. Dacă primeşte oferta de job, va trebui să treacă prin câteva săptămâni de training – care înseamnă inclusiv să asculte înregistrări ale unor interacţiuni reale care au avut loc între angajaţii din call center şi clienţii care au sunat – înainte de a apuca să lucreze efectiv, o zi întreagă, în call center.

A-i oferi clientului sau consumatorului o experienţă grozavă este o obligaţie fundamentală pe care orice companie trebuie să o exerseze şi să o pună în practică, iar organizaţiile care excelează în acest domeniu îşi concentrează atenţia şi resursele pe scopul de a afla cum să obţină maximum posibil din activităţile desfăşurate în prima linie şi de a pune în practică ceea ce au aflat. Pe măsură ce companii precum McDonald’s şi Bank of America reconsideră modul în care angajaţii lor interacţionează cu clienţii, vor fi puse în faţa provocării de a trece dincolo de simpla retorică. Dacă au într-adevăr intenţia de a-şi transforma oamenii în cele mai valoroase active, aceste companii vor face ceea ce spun, investind în angajaţii lor din prima linie.

Chris DeRose şi Noel Tichy sunt co-autorii cărţii „Judgment on the Front Line: How Smart Companies Win By Trusting Their People”. Ei au oferit consultanţă unor lideri din întreaga lume aflaţi în poziţia de CEO şi au lucrat cu organizaţii precum Royal Dutch/Shell, Ford Motor Company, 3M şi Intel.