Cum să îţi transformi compania cu ajutorul analizei datelor privitoare la forţa de muncă

Vestea bună este că „big data” pot face diferenţa, schimbând lucrurile în bine în locuri şi moduri în care nu te-ai aştepta să o facă; unul dintre aceste „locuri” este domeniul resurselor umane. Companiile analizează datele şi informaţiile despre angajaţii lor cu metode specializate în analiza forţei de muncă – analiză ce este realizată, în unele firme, în corelaţie cu datele ce arată impactul angajaţilor asupra performanţelor obţinute în business – cu scopul de a obţine răspunsuri la o mare varietate de întrebări importante, precum: „de ce are un anumit agent de vânzări performanţe mai bune decât colegii săi?”, „care este impactul programelor de învăţare asupra rezultatelor obţinute de companie?”, „de cât timp au nevoie noii angajaţi ca să devină productivi?”, „oare de ce anumiţi lideri au succes, iar alţii eşuează?”.

Black Hills Corp. este una dintre companiile care a găsit o utilizare pentru „big data”. Un conglomerat vechi de 130 de ani, care face afaceri în industria energiei, Black Hills Corp. şi-a dublat forţa de muncă, ajungând la circa 2.000 de angajaţi, în urma unei achiziţii. O combinaţie de probleme – o forţă de muncă „îmbătrânită”, nevoia de abilităţi specializate şi o perioadă îndelungată necesară pentru a aduce angajaţii la nivelul competenţei depline – a creat un risc semnificativ pentru sursa de oameni talentaţi aflată la dispoziţia companiei. De fapt, previziunile realizate au arătat că, în cinci ani, s-ar putea ca firma să piardă 8.063 ani de experienţă aferentă forţei sale de muncă.

Pentru a preveni o fluctuaţie masivă de personal care ar fi însemnat o catastrofă, compania a folosit metodele specializate de analiză a forţei de muncă pentru a calcula numărul angajaţilor care se vor pensiona anual, tipurile de angajaţi necesare pentru înlocuirea lor, precum şi locurile din care este cel mai probabil să provină potenţialii noi angajaţi. Rezultatul a constat în organizarea unei întâlniri la nivel înalt pentru planificarea forţei de muncă, în care au fost grupate pe categorii şi ierarhizate pe grade de prioritate 89 de planuri de acţiune concepute pentru a rezolva potenţiala criză de oameni talentaţi.

Pentru alte firme, utilizarea mai eficientă a datelor şi informaţiilor privitoare la angajaţii talentaţi este o componentă-cheie a procesului de transformare a departamentului de HR, prin care se urmăreşte ca departamentul să îşi asume responsabilităţile care îl fac să devină un adevărat business partner. În cartea lor lansată în 2012, „Transformative HR”, John Boudreau şi Ravin Jesuthasan au prezentat în detaliu un studiu de caz despre Ameriprise Financial Inc., o companie de servicii financiare diversificate care s-a desprins din American Express în 2005, devenind independentă.

Atunci când compania nou formată a început să desfăşoare un set de activităţi de HR, precum „onboarding-ul” – procesul prin care un nou angajat este ajutat să se adapteze la noul mediu de lucru – trainingul şi realizarea evaluărilor de performanţă, calitatea acestor servicii a fost calificată drept „slabă” în feedback-ul primit de la angajaţi. Mai mult, Ameriprise Financial Inc. nu avea niciun cadru ce ar fi permis ca timpul de lucru al departamentul de HR să fie alocat în aşa fel încât departamentul să abordeze şi să rezolve problemele care aveau cea mai înaltă prioritate în domeniul forţei de muncă.

Pentru a îmbunătăţi funcţiunile departamentului său de HR, Ameriprise a început să integreze datele referitoare la forţa de muncă şi datele financiare, fapt ce i-a permis să alinieze investiţiile făcute în oamenii talentaţi la rezultatele din business, precum şi să obţină, pe baza datelor disponibile, nişte înţelegeri profunde ale problemelor şi a modului în care pot fi rezolvate. Aceste înţelegeri ar putea fi folosite pentru a previziona fluctuaţia forţei de muncă, pentru a reduce rata eşecurilor înregistrate prin recrutarea acelor noi angajaţi care – din diverse motive – pleacă din companie după circa un an, precum şi pentru a face un bun management al angajaţilor cu performanţe slabe. Feedback-ul provenit de la angajaţi a fost neaşteptat de pozitiv: în viziunea lor, HR-ul se transforma dintr-un departament ce „prelua comenzi” într-unul „ce are o contribuţie esenţială la business-ul companiei”.

Toate acestea îşi au rădăcina într-o observaţie profetică pe care Murray Gell-Mann, un fizician laureat al Premiului Nobel, a făcut-o într-un interviu pe care i l-a luat în anii 1970 profesorul Howard Gardner de la Harvard University. El a prezis că trăsătura cea mai preţuită în companiile secolului 21 va fi abilitatea de a sintetiza informaţii. Capacitatea de a sintetiza este deosebit de importantă pentru liderii din mediul corporatist, dat fiind faptul că deciziile pe care le iau sunt „încărcate” de complexitatea inerentă viziunii de ansamblu pe care trebuie să o aibă şi faptul că acele decizii au, adesea, consecinţe majore.

Din cauza faptului că liderii au acces la mai multe surse de informaţii decât majoritatea oamenilor, există riscul inerent ca ei să se simtă împovăraţi şi copleşiţi de prea multe informaţii. Această situaţie este agravată de modul tradiţional în care datele sunt adesea prezentate: în forma unor pagini imense în Excel care conţin sute de cifre şi date, dar nu sunt de cine ştie ce ajutor în stabilirea legăturii dintre indicatorii aferenţi forţei de muncă şi priorităţile sau deciziile din business.

Ca atare, atunci când se reped să furnizeze „big data”, organizaţiile ar trebui să ia în considerare şi modul în care ar putea furniza liderilor lor nişte date şi informaţii de o calitate mai bună, astfel încât să permită un nivel mai înalt de utilizare a acestor date şi o sintetizare mai rapidă a înţelegerilor şi concluziilor esenţiale.

Deci asiguraţi-vă că datele rezultate din analiză sunt:

1. Relevante. Analiştii din HR trebuie să aplice datele la problemele din business (o abordare „de sus în jos”), în loc să folosească un volum inutil de mare de resurse ca să facă investigaţii „de jos în sus” pentru obţinerea datelor.

2. Valide. Calitatea datelor şi informaţiilor este importantă, precum şi modul în care liderii sunt educaţi în privinţa credibilităţii indicatorilor privitori la forţa de muncă.

3. Convingătoare. Am aflat, de la sutele de lideri din HR cu care vorbesc în fiecare an, că unul dintre scopurile cele mai des întâlnite ale analizării datelor şi informaţiilor este relatarea „unei poveşti mai bine scrise şi mai clare” cu ajutorul acestor date şi informaţii. Departamentul de HR nu poate, pur şi simplu, să prezinte cifre brute şi să se aştepte ca persoana care le primeşte să identifice mesajul corect care ar trebui să reiasă din aceste cifre. Analiştii trebuie să îşi înţeleagă „publicul”, să creeze o „povestire” construită din ideile principale rezultate din aceste date brute şi din legăturile sesizate între aceste idei, iar la finalul povestirii să ofere concluzii care reunesc principalele fapte.

4. Transformatoare. Datele care sunt rezultate din analize şi pot constitui baza unor „căi de atac” pentru rezolvarea problemelor trebuie să fie, în cele din urmă, nişte date de natură să schimbe comportamentul liderilor. Un lider ar trebui să fie capabil să îşi schimbe modul de gândire şi să ia decizii mai bune şi mai rapide în urma datelor pe care le primeşte cu privire la forţa de muncă din companie.

Dar există încă obstacole în adoptarea proceselor şi metodelor specializate ce ar trebui folosite în analiză: mai puţin de jumătate din companiile globale folosesc date obiective atunci când iau decizii privitoare la forţa de muncă, iar mai puţin de 20% dintre ele sunt mulţumite de capacitatea sistemelor lor de management de a gestiona datele privitoare la forţa de muncă – conform unui raport de evaluare publicat în februarie 2013 de către firma SHL Talent Measurement Solutions, liderul global în domeniul evaluării angajaţilor.

Dar, odată ce sunt înarmaţi cu date ce sunt rezultate din analiză şi reprezintă nişte căi de atac pentru rezolvarea problemelor, liderii şi managerii au oportunităţi imense de a folosi datele privitoare la forţa de muncă pentru a reduce costurile aferente forţei de muncă, a identifica fluxuri de venituri, a atenua riscurile şi a executa strategia de business.

Mick Collins este consultant principal în domeniul analizei şi planificării forţei de muncă la SuccessFactors, o companie ce face parte din multinaţionala SAP – ce furnizează corporaţiilor software specializat în managementul operaţiunilor de business şi al relaţiilor cu clienţii.