Cum să îţi răsplăteşti echipa de staruri

Din fericire, nu eşti nevoit să transformi complet procesul de evaluare sau structura salarială din compania ta. Ca manager al unei echipe, ai la îndemână toate instrumentele necesare pentru a sprijini comportamentele potrivite.

Ce spun experţii

În urmă cu câteva decenii, companiile se chinuiau să îşi dea seama cum e mai bine să măsoare şi să răsplătească performanţa individuală. Numai că, în timp ce încercau să facă acest lucru, mulţi „au trecut dincolo de obiectiv”, spune Michael Mankins, partener la Bain & Company şi coautor al cărţii Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization. „Pendulul a balansat prea departe, iar acum acele măsuri sunt tocmai cele care împiedică formarea de echipe bune”, explică el. În acelaşi timp, pe compensarea oamenilor pentru comportamentele prin care colaborează între ei poate fi o treabă foarte delicată şi dificilă, spune Deborah Ancona, profesor la Sloan School of Management – Massachusetts Institute of Technology şi coautor al cărţii X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. „Graniţele sunt adesea neclare, iar oamenii lucrează în mai multe echipe în acelaşi timp, ceea ce îi îngreuiază managerului lor sarcina de a evalua colaborarea dintre ei”. Şi totuşi, şi ea, şi Mankins sunt de acord că merită să depui efort ca să faci lucrurile cum trebuie. „Faptul că răsplăteşti o echipă îmbunătăţeşte în mod spectaculos nu doar performanţa ei, ci şi experienţa individuală a fiecărui om din echipă”, spune Mankins.

Iată cum poţi să faci lucrul acesta eficient:

Stabileşte obiective clare

Membrii echipei trebuie să înţeleagă şi să cadă de acord asupra modului în care e nevoie să arate succesul pe care urmăresc să îl atingă. „Trebuie să ai un mod de evaluare a performanţei grupului – un set comun de obiective şi aspiraţii”, spune Mankins. El recomandă reunirea tuturor într-o şedinţă în care să fie discutate obiectivele şi indicatorii prin care vor fi măsurate progresele şi realizările finale. Pune-i să găsească răspunsul la întrebarea: „Ce ar trebui să facem şi să realizăm ca să ne dăm o notă de 10?”. „Faptul că aveţi genul acesta de dialog poate să îi motiveze pe oameni şi pune bazele, în mod obiectiv, pentru colaborarea dintre ei”, spune el.

Verifică progresele făcute

Odată ce oamenii din echipă ştiu ce este de făcut şi cum va fi evaluată munca lor, verifică progresele pe care le fac în mod regulat. Pune întrebări care ajută grupul să îşi evalueze progresul: „Ce fel de performanţe avem ca echipă?”, „Care sunt obstacolele pe care le putem îndepărta?”. Poţi să porţi această conversaţie într-o şedinţă sau poţi să o faci tacit. „Foloseşte un serviciu precum «SurveyMonkey» şi cere-le membrilor echipei să îşi dea un calificativ colectiv. Dacă toţi cad de acord că a fost o săptămână de nota 4, atunci puteţi discuta despre felurile în care aţi putea să vă îmbunătăţiţi modul de lucru”, spune Mankins. „Dacă vă daţi nota 10, atunci este ceva ce merită sărbătorit”.

Foloseşte întregul arsenal de recompense

Majorităţii managerilor nu îi este conferită puterea de a schimba modul în care sunt tratate salariile sau bonusurile în organizaţie. Dacă ai această putere, asigură-te că legi o părticică din compensaţia a cărei acordare este lăsată la latitudinea ta de contribuţia adusă la performanţa echipei sau a unităţii pe care o conduci – cu cât e mai mare procentul pe care îl acorzi, cu atât mai bine. Dar, dacă nu eşti tu acela care controlează baierile pungii, nu îţi face griji. Există multe recompense nonfinanciare la dispoziţia ta. „Gândeşte-te la mai mult decât cinele luate în echipă sau evenimentele de socializare. Acelea sunt doar nişte «mize limitate, ce nu pot fi schimbate odată ce jocul a început»”, spune Mankins.

Ancona a studiat spitalele în care administratorii afişează în locuri cu mare vizibilitate fotografiile grupurilor care au reuşit să reducă spectaculos rata infecţiilor intraspitaliceşti le oferă recunoaşterea cuvenită pentru o treabă bine făcută. Mai poţi face şi altceva: să oferi echipei tale expunerea la liderii din top-management. „Oamenilor din echipe le place să fie văzuţi ca fiind parte dintr-un proiect care îşi aduce contribuţia la un nivel înalt”, spune Ancona.

Fă tot ce poţi ca să îi cunoşti pe oamenii din echipa ta

Bineînţeles, recompensele au puterea de a motiva numai dacă dai echipei ceva ce îşi doreşte cu adevărat. Poate fi greu să faci asta, pentru că, dacă ne gândim bine, ceea ce o face pe o persoană să se simtă apreciată ar putea să nu aibă niciun efect asupra altei persoane. Aşa că fă-ţi timp ca să îi cunoşti pe membrii echipei tale şi caută să afli care sunt lucrurile pe care ei le preţuiesc. Dacă nu îţi dai seama, roagă-i pe ei să îţi spună.

Concentrează discuţiile pe eforturile colective

Ancona spune că multe companii includ munca în echipă – acordându-i statutul de competenţă de bază – în modelele lor de dezvoltare a abilităţilor de leadership. Ca manager, poţi să îi încurajezi şi mai mult pe oamenii tăi să colaboreze între ei prin faptul că vorbeşti despre ei ca o echipă, nu ca un set de indivizi. Asigură-te că sărbătoreşti succesele şi discuţi eşecurile în colectiv. „Cu cât vorbeşti mai puţin despre contribuţia individuală, cu atât mai bine”, spune Mankins. Fă, în schimb, altceva: laudă comportamentele care contribuie la succesul general al echipei, precum ajutorul ad-hoc acordat pentru a contribui la proiectele celorlalţi şi oferirea de feedback sincer colegilor.

Evaluează performanţa echipei

Pe lângă completarea formularelor de evaluare a performanţelor individuale, gândeşte-te şi la opţiunea de a face o evaluare a întregii echipe. Firme precum Apple şi Google au făcut din această practică o parte din procesele lor formale, dar tu poţi să o aplici şi pe cont propriu. Cam o dată la şase luni, uită-te mai îndeaproape la progresele făcute de grupul de oameni pe care-l conduci, remarcându-i realizările, domeniile în care a înregistrat reuşite şi modurile în care se poate dezvolta şi mai mult. Nu menţiona persoane individuale în această evaluare; concentrează-te pe ceea ce au făcut oamenii din echipă şi ceea ce pot face împreună.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Fă în aşa fel încât să cădeţi de acord asupra modului în care va trebui să arate succesul pe care urmăriţi să-l obţineţi.
• Reuneşte grupul pentru discuţii despre progresele înregistrate în comparaţie cu obiectivele ţintite şi despre modurile în care puteţi îmbunătăţi performanţele grupului.
• Ia în considerare opţiunea de a face o evaluare formală a întregii echipe.

Nu face asta:

• Nu te gândi la recompense doar din punctul de vedere al banilor – există o grămadă de avantaje nonfinanciare pe care oamenii le apreciază.
• Nu te concentra pe performanţele individuale; mai bine evidenţiază realizările întregii echipe.
• Nu recompensa echipa cu stimulente pe care oamenii nu le preţuiesc în mod colectiv.

Studiul de caz nr. 1: Stabileşte un obiectiv al echipei şi măsoară totul în funcţie de acest obiectiv

Pentru a ajuta la lansarea PfizerWorks, o iniţiativă pentru creşterea productivităţii ce le permite angajaţilor să externalizeze părţile plictisitoare ale joburilor lor, Jordan Cohen a reunit o mică echipă în care i-a inclus şi pe cei doi subordonaţi direcţi ai săi, Tanya şi Seth, şi a început concepând un scop colectiv. Urmând sfaturile oferite de David Colllins şi de Michael Rukstad în articolul HBR „Can You Say What Your Strategy Is?”, oamenii din grup au lucrat împreună pentru a crea o declaraţie despre strategie, formulată în maximum 35 de cuvinte. „Acestea urmau să fie cuvintele după care vom trăi şi ne-am zbătut pentru formularea fiecărei clauze”, spune el.

După aceea, au creat indicatori legaţi direct de strategia lor. „Am stabilit indicatori prin care să cuantificăm input-urile, output-urile şi satisfacţia clienţilor, asupra cărora am căzut cu toţii de acord”, spune el. Îndeplinirea acelor ţinte a fost, în sine, o răsplată, fiindcă membrii echipei au putut să vadă cum au contribuit acţiunile lor la rezultate. „A fost sursa unui mare sentiment de mândrie. I-a făcut să simtă că pot câştiga în fiecare zi”, spune el. Cohen a găsit şi moduri prin care să se asigure că membrii echipei sale căpătau recunoaştere publică. Atunci când s-a lansat PfizerWorks, el a încetat să mai meargă la şedinţele cu liderii din top-management, ca reprezentant al programului, şi i-a lăsat pe Tanya şi Seth să se ducă în locul lui. Ei au devenit „faţa” programului. La o întâlnire cu Gary Hamel, chiar înainte de momentul în care acest faimos expert în management urma să susţină o cuvântare cu referinţe la PfizerWorks la World Business Forum, Cohen l-a întrebat dacă ar vrea să îi menţioneze pe nume pe oamenii din echipă. Cohen i-a menţionat, lăsându-i pe Tanya şi Seth „undeva între starea de paralizie şi al nouălea cer”.

Studiul de caz nr. 2: Lasă-i să-şi perfecţioneze abilităţile

Pe vremea când Christopher Lind lucra la o companie de software, a condus o echipă de opt oameni care erau responsabili de instruirea echipei de vânzări a companiei. Cei mai mulţi erau oameni cu o anumită vechime în companie, dar nu aveau abilităţile formale necesare în domeniul tehnologiei folosite şi nici în cel al designului. „Am avut noroc că toţi din echipă aveau o dorinţă puternică de a învăţa lucruri noi, spune Lind. Ei doreau să-şi extindă setul de abilităţi de care dispuneau şi să se familiarizeze cu noi tehnologii”.

Echipa a făcut progrese nemaipomenite, depăşind fiecare obiectiv pe care l-a stabilit Lind şi apoi solicitând altele noi, astfel încât, atunci când a venit vremea să-i recompenseze ca grup, instruirea mai avansată a părut a fi imediat o alegere evidentă. El a achiziţionat un pachet de tutoriale pentru software-uri în design. „Am petrecut suficient timp cu echipa mea ca să ştiu că de-abia aştepta să îşi extindă abilităţile tehnice, spune el. Eram conştient că, dacă fac asta, s-ar putea ca ei să avanseze ulterior în joburi mai înalte, dar am decis, în cele din urmă, că simplul fapt că le ofeream o oportunitate valoroasă de dezvoltare era mai important decât respectivul risc.”

De fapt, el spera că le va da un motiv în plus să rămână. Şi a avut dreptate. Câţiva dintre membrii echipei sale i-au spus că investiţia lui, de timp şi de bani, i-a făcut să se simtă valoroşi şi preţuiţi. În plus, a dat echipei ceva suplimentar la care să lucreze împreună.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review