Cum să îi motivezi şi să-i implici pe angajaţii care sunt pe cale să-şi piardă joburile

Modul de gândire convenţional aplicat cel mai adesea în management sună cam aşa: „nu o să pierdem prea mult timp cu oamenii ale căror roluri vor lua sfârşit odată cu finalizarea tranzacţiei; ei nu fac parte din viitorul nostru”. Dar nimic nu ar putea fi mai departe de adevăr. Aceşti colegi sunt de o importanţă crucială pentru trecerea cu succes prin această perioadă de tranziţie. Ei au o abilitate foarte puternică de a influenţa moralul angajaţilor care vor rămâne în compania nou-creată în urma achiziţiei sau fuziunii. Şi – lucru important – starea de spirit a celor care pleacă poate să influnţeze într-o măsură semnificativă reputaţia organizaţiei create în urma fuziunii sau achiziţiei, mai ales că trăim într-o eră în care social media multiplică impactul oricărui mesaj.

Pentru a fi cu adevărat, în aceste circumstanţe, un „lider priceput în a conduce pe timpul unei mari transformării”, trebuie să faci mai mult decât strictul necesar pentru a-i determina pe cei care pleacă din companie să se simtă drept angajaţii importanţi care sunt, atâta timp cât încă fac parte din echipă.

Gândeşte-te la următoarele două exemple. Primul se referă la o achiziţie complexă a unei companii de biotehnologie aflate de cealaltă parte a Atlanticului, achiziţie făcută de către o companie farmaceutică. Au existat suprapuneri multe în cazul poziţiilor de la nivelurile de top management şi cele operaţionale, dar majoritatea angajaţilor ar fi urmat să îşi păstreze posturile. Una dintre problemele urgente care aveau nevoie să fie rezolvate era implicarea tuturor managerilor – inclusiv a celor care ştiau sau se temeau că, în cele din urmă, vor fi concediaţi – în aşa fel încât să fie nişte lideri dinamici.

Pasul esenţial a fost făcut atunci când CEO-ul companiei cumpărătoare a susţinut întâlniri personale cu grupurile de manageri din ambele companii, pentru a-şi exprima empatia faţă de situaţia în care se află ei. Le-a explicat că a trecut el însuşi prin situaţii similare şi că a înţeles că nu e uşor să treci prin aşa ceva. De asemenea, a recunoscut deciziile dificile care trebuie luate şi stresul real pe care-l cauzează starea de incertitudine.

CEO-ul le-a promis personal managerilor că vor fi bine trataţi, indiferent că ar urma să plece sau să rămână. El i-a rugat să se ridice la înălţimea unei mari provocări: cea de a răspunde nevoii de a-şi lăsa deoparte propria anxietate, pentru a-i linişti şi motiva pe oamenii din echipele lor.

Rezultatul a fost electrizant. Managerii i-au spus cât de mult îi apreciază sinceritatea şi empatia. Şi, judecând după rezultatele sondajelor de opinie făcute în rândul angajaţilor, majoritatea managerilor s-a ridicat la înălţimea provocării pe care el a lansat-o pentru a le stimula abilităţile de leadership. Oamenii au simţit că managerii lor s-au angajat, cu o energie revitalizată, în preocuparea de a avea grijă de ei, iar propria lor încredere în viitorul pe care l-ar putea avea în organizaţie a fost reînnoită.

Cel de-al doilea exemplu se referă la integrarea unei companii specializate într-o companie farmaceutică globală. După semnarea contractului de integrare, a devenit clar foarte rapid că o fabrică importantă va trebui să fie închisă, iar această acţiune va duce la pierderea a sute de joburi. Şi totuşi, pentru ca integrarea să fie încheiată cu succes, era nevoie ca întreaga echipă să rămână implicată până atunci când fabrica urma să fie închisă efectiv, cu multe luni mai târziu.

Echipa de conducere însărcinată cu supravegherea integrării a recunoscut faptul că angajaţilor afectaţi le păsa profund de munca pe care o depuneau pentru pacienţii pe care îi servea compania farmaceutică, că aveau nevoie să se simtă în siguranţă şi să simtă că ei şi familiile lor au un viitor; de asemenea, ei doreau să fie trataţi în aşa fel încât să li se respecte simţul demnităţii. Au fost ţinute şedinţe pentru a trata direct realitatea dură şi pentru a sublinia respectul companiei pentru realizările angajaţilor ce urmau să plece şi faptul că această companie era sensibilă la interesele lor personale şi profesionale.

Managementul s-a angajat să comunice deschis şi în mod regulat cu angajaţii, să îi ţină la curent cu orizontul de timp în care erau planificate să aibă loc modificările, să le ofere un preaviz de 60 de zile şi să le ofere plăţi compensatorii mărite. În cele din urmă, a fost subliniat cât de important este ca angajaţii să continue să îndeplinească nevoile miilor de pacienţi pe care îi servea compania.

A fost acordată o atenţie specială oamenilor din middle managementul fabricii, care se simţeau atât îngrijoraţi pentru ei înşişi, cât şi responsabili pentru subordonaţii lor. Câtorva dintre ei le-au fost date roluri de conducere în echipele de tranziţie funcţionale, ceea ce le-a asigurat angajaţilor afectaţi „un loc la masa managementului”.

Suplimentar, managerii locali au fost înrolaţi într-o campanie lansată pentru a-i ajuta pe subordonaţii lor să se pregătească pentru a-şi găsi noi joburi după închiderea fabricii. Printre acţiunile campaniei s-au numărat workshop-urile despre cum să scrii un CV şi cum să foloseşti LinkedIn, precum şi oferirea de coaching despre cum să îţi foloseşti abilităţile şi experienţa de care dispui, în mod ingenios şi realist, pentru a fi capabil să găseşti şi să răspunzi unor noi oportunităţi.

Încrederea oamenilor a fost reconstruită şi a crescut. Cunoştinţele şi activităţile au făcut tranziţia de la forţa de muncă a fabricii la alţi oameni care au preluat joburile lor, iar sinergia aşteptată să apară în urma fuziunii a fost într-adevăr captată. Cei care au rămas în companie au fost mândri de modul în care a fost gestionată tranziţia.

Aşa cum demonstrează aceste cazuri, liderii pricepuţi în a conduce în timpul unei mari tranformări recunosc importanţa oamenilor care trebuie să plece din companie şi impactul lor, îi implică prin empatie şi sinceritate, le refac încrederea şi le reînnoiesc senzaţia că au un rost şi un scop. Aceşti lideri le oferă angajaţilor ce urmează să plece motive concrete şi emoţionale pentru a se dedica din nou muncii lor curente şi să construiască o moştenire de care pot fi mândri după ce au pornit pe alt drum. Prin faptul că îndeplinesc acest rol la un nivel înalt de excelenţă, aceşti lideri ajută la garantarea succesului companiei rezultate în urma unei fuziuni sau achiziţii.

Ken Banta, consultant pentru liderii aflaţi în rolul de CEO care vor să impulsioneze o schimbare ce duce la o transformare majoră, este fondatorul Vanguard Forum for Healthcare Leadership. John Celentano, Senior Adviser la divizia Global Center for Life Sciences al firmei de audit şi consultantă Ernst&Young – centru specializat în servicii oferite companiilor din domeniul îngrijirii sănătăţii – a condus numeroase operaţiuni de divizare sau integrare a unor asemenea companii.