Cum să construieşti o cultură „rapidă şi agilă”

Întrebare: De ce te-ai concentrat pe subiectul culturii dintr-o companie?

Răspuns: Cultura este un concept atât de amorf – dacă noi doi am sta în faţa flipchart-ului şi am încerca să listăm elementele care compun cultura companiilor noastre, poate că am veni cu vreo 100 de lucruri şi s-ar putea ca toate să fie adevărate. Mulţi manageri lasă cultura, pur şi simplu, „să se întâmple”, iar cultura devine astfel suma personalităţilor individuale – bune şi rele – ale tuturor oamenilor care muncesc într-o organizaţie. În timp ce scriam această carte, am devenit convins că, de fapt, cultura chiar este cea care impulsionează totul. Managerii se concentrează, într-adevăr, pe rezultate, dar eu cred că de fapt cultura este motorul care impulsionează obţinerea rezultatelor. Aceasta ecuaţie este cea importantă.

Întrebare: Care este cea mai mare problemă pe care o vezi în modul în care companiile îşi construiesc cultura?

Răspuns: Este crearea aşa-numitelor „silozuri”, formate prin acei „pereţii despărţitori” invizibili care separă şi izolează departamentele şi oamenii unii de alţii, în aşa fel încât fluxul comunicării încetează. Aşa cum mi-a spus un CEO: „silozurile sunt cele care răstoarnă companii măreţe”. Ca fiinţe umane, ne place să operăm „în triburi mici”. Dacă nu există cineva care să creeze şi să comunice un plan atotcuprinzător şi simplu pentru întreaga organizaţie şi să îi motiveze pe toţi să îşi aducă propria contribuţie la îndeplinirea scopului general, oamenii încep să se „spargă” în mici triburi şi să îşi urmărească propriile scopuri şi interese. Aceasta este perioada de timp în care vezi cum cultura se concentrează spre interior, în loc să se îndrepte spre exterior, asupra concurenţei. Aceasta este şi problema fundamentală care a determinat compania Microsoft să anunţe vara trecută marea restructurare pe care urma să o facă – a recunoscut că avea prea multe divizii separate.

Întrebare: Atunci când liderii aflaţi în funcţia de CEO ţin şedinţe „în sala mare de consiliu”, pentru a discuta despre scopurile fundamentale, se vede că unii dintre oameni, „îşi dau ochii peste cap” de enervare sau de plictiseală.

Răspuns: Gândindu-mă la modul în care comunică liderii aflaţi în funcţia de CEO, am căpătat o credinţă puternică în puterea numărului trei. Am ajuns să îi admir pe acei Chief Executive Officeri care sunt în stare să vină doar cu trei indicatori sau cu mai puţini indicatori prin care să măsoare performanţa companiei. Atunci când intervievez un CEO şi îl întreb care sunt valorile organizaţiei sale, dacă spune că, de fapt, compania lui are şapte sau opt, fac un pariu privat cu mine însumi că nu va fi în stare să şi-i amintească pe toţi. Şi, foarte adesea, nu poate. Or, dacă tocmai CEO-ul nu-şi poate aminti valorile companiei, cum ar putea să şi le amintească oricine altcineva? Deci, păstrează lucrurile simple şi repetă-le neîncetat.

Întrebare: Scrii că bazarea excesivă pe email poate face rău culturii unei companii. De ce?

Răspuns: Multe organizaţii au prea mulţi oameni care îşi petrec zilele de lucru stând în faţa monitoarelor lor de 30 de inchi. Aceste ecrane masive din compartimentele în stil nişă în care muncim au devenit noile noastre peşteri – e uşor să rămâi înăuntru. Liderii ce îndeplinesc rolul de CEO recunosc faptul că emailul este problemă. Ei văd „buclele” nesfârşite generate de CC-uri. Ei văd argumentările prelungite inutil, care ar putea fi lămurite în 30 de secunde de conversaţie purtată faţă în faţă. Aşa cum mi-a spus un CEO: „emailul accesează acea parte urâtă a creierului nostru care ne determină pe toţi să vrem să avem ultimul cuvânt”. Companiile deştepte vin cu nişte reguli foarte specifice când vor să dezrădăcineze acea cultură a emailului. Aceste companii le cer oamenilor să pună mâna pe telefon sau să se ridice de pe scaun şi să facă un drum pe coridor până la persoana cu care vor să comunice. Cultura se construieşte din relaţiile dintre oameni. Emailul nu face nimic pentru construirea relaţiilor şi, de fapt, poate chiar să deterioreze relaţiile.

Întrebare: Ai dedicat un întreg capitol nevoii de a avea „conversaţii ca între adulţi”. De ce este atât de greu?

Răspuns: Când spun „conversaţii între adulţi”, mă concentrez pe genul de problemă pe care un manager şi un angajat trebuie să o discute deschis. Chief Executive Officer-ii pe care îi intervievez spun că oamenii ar face orice ca să evite acele conversaţii. Aici este locul în care intră în funcţie puterea raţionalizării, prin care ne găsim scuze şi justificări. Managerii vor spune „sunt prea ocupat”, sau „poate că a fost doar genul acela de lucru care se întâmplă o singură dată”, sau „o să aştept până la evaluarea performanţelor de luna viitoare”.

Oamenii evită aceste lucuri pentru că sunt dificile – ei sunt atunci într-o stare de incertitudine şi stres. Am vorbit cu un expert în neuroştiinţe care spune că, atunci când un şef îl cheamă pe un angajat în biroul lui şi închide uşa, angajatului i se activează aceleaşi părţi din creier care sunt activate atunci când viaţa lui este într-un pericol real. Dar, într-adevăr, întâlnesc şi companii care îi învaţă pe oameni regulile pe care să le urmeze atunci când au aceste conversaţii, iar unele dintre aceste reguli sunt trecute în regulamentele interne. Iar în rolurile de conducere pe care le-am îndeplinit la New York Times, de fiecare dată când am avut una dintre acele conversaţii, m-am simţit grozav după aceea. Poţi să simţi efectiv cum se disipează tensiunea şi creşte nivelul de energie.

Întrebare: Unul dintre instrumentele aferente culturii, pe care le descrii în carte, este cel prin care şefii furnizează un fel de „manual al utilizatorului”, în care îşi descriu particularităţile şi ciudăţeniile – un fel de „întrebări puse frecvent” despre modul în care să tratezi cu ei. Cum ai auzit de tehnica aceasta?

Răspuns: Acum câţiva ani, am început să conduc un grup de reporteri de la Times, dintre care pe unii nici nu-i cunoşteam. În prima noastră şedinţă, am încercat să le descriu lucrurile importante pe care ar trebui să le ştie despre mine. Un exemplu este faptul că eu urăsc foarte mult erorile în relatări şi, mai ales, în genul de articole pe care le produceam noi. Este probabil cel mai important lucru pe care ei aveau nevoie să îl ştie despre modul în care să lucreze cu mine. Şi, aşa cum era de prevăzut, în decursul următoarelor 18 luni am avut, pe întreaga echipă, doar două greşeli de corectat.

Mai târziu, am discutat cu un CEO pe nume Ivar Kroghrud, de la QuestBack, care a scris un manual oficial al utilizatorului, cu propriile sale ciudăţenii şi preferinţe. (Un exemplu: „am tendinţa de a mă feri de conflict şi confruntare. Uneori accept cu uşurinţă să îndeplinesc nevoile altora, dacă sunt provocat şi contrazis. Sunt conştient de lucrul acesta şi lucrez ca să îl remediez”). Un manual al utilizatorului recunoaşte faptul că noi toţi avem preferinţe ridicate la rangul unor veritabile idiosincrazii, iar oamenii vor lucra împreună într-un mod mult mai eficient dacă ajung să cunoască rapid ciudăţeniile celorlalţi. Aşa cum a formulat un CEO: „de ce să nu le spui oamenilor deschis şi să îndepărtezi misterul?”. Eu chiar cred că acesta este genul de lucru pe care toată lumea îl va face 20-30 de ani de acum încolo.

Întrebare: Interviurile tale se concentrează, de obicei, pe subiectul celor mai bune practici. Întrebarea este dacă faptul că scrii în rubrica ta despre idei inovatoare în management ajunge să creeze frustrare în relaţia cu angajatorii tăi actuali (sau foştii tăi angajatori) şi dacă acest lucru reprezintă un risc ocupaţional?

Răspuns: Mă concentrez pe foştii angajatori, nu pe cel actual. Dar ai dreptate – faptul că realizezi aceste interviuri chiar te face să vezi oportunităţile de îmbunătăţire şi te face mai conştient de posibilităţile care nu au fost abordate şi exploatate. Eu văd organizaţiile ca pe nişte motoare cu opt cilindri şi în fiecare organizaţie întrebi: „câţi cilindri sunt cu adevărat funcţionali?”. Dacă răspunsul este cinci sau şase, atunci te gândeşti: „cât de nemaipomenit şi de minunat ar fi dacă am putea dezlănţui şi puterea celor doi sau trei cilindri suplimentari?”.

Dan McGinn este Senior editor la Harvard Business Review