Cum să atragi mai multe femei în poziţii de conducere

La fel ca multe alte organizaţii, Stanford School of Medicine impune o implicare totală din partea membrilor facultăţii, ceea ce înseamnă adesea un program lung de lucru ce seamănă mai degrabă a „osândă la locul de muncă” şi nu e tocmai favorabil stabilirii unui echilibru între viaţa de serviciu şi cea personală. Genul acesta de conflict între serviciu şi viaţa personală a afectat în mod semnificativ abilitatea facultăţii de a recruta şi păstra femei. Facultatea are politici care oferă opţiuni de lucru flexibil, inclusiv concediu fără plată timp de până la un an, ce poate fi luat după naşterea sau adopţia unui copil, alocaţii de până la 5.000 de dolari pe an pentru taxele plătite la grădiniţă, opţiuni pentru servicii de supraveghere şi îngrijire a copiilor oferite în sediul facultăţii, alocaţii pentru acoperirea cheltuielilor cu serviciile de îngrijire a copiilor cu nevoi speciale, necesare în timpul călătoriilor făcute de către părinţi pentru a participa la şedinţe organizate în scop profesional, reduceri temporare ale programului de lucru de la full-time la part-time, pentru îndeplinirea unor nevoi ale familiei. Şi totuşi, aceste politici au fost, în general, slab utilizate şi percepute ca fiind incompatibile cu normele profesionale după care este apreciat succesul.

Facultatea şi-a dat seama că, pentru a combate ameninţările la adresa standardelor de excelenţă şi a dezvoltării sale, va trebui să aibă o reacţie mult mai puternică şi mai extinsă. Recunoscând faptul că sprijinul şi implicarea conducerii reprezintă un factor fundamental pentru succesul oricărei schimbări în cultură, facultatea a demarat acest efort cu angajamentul deplin al liderilor din întreaga universitate.

Acel efort a dus la crearea unei concentrări strategice pe o atitudine flexibilă, care ar putea servi drept model pentru orice alt mediu de lucru. Această concentrare strategică include o analiză a practicilor flexibile din alte instituţii, precum şi o colecţie de informaţii detaliate provenite din interiorul facultăţii, pentru a înţelege mai bine nevoile individuale de flexibilitate ale membrilor săi şi barierele culturale specifice care i-au împiedicat să profite de oportunităţile existente.

Rezultatele obţinute demonstrează că problemele apar atunci când politicile existente în privinţa flexibilităţii nu sunt aliniate la cultura mediului de lucru – în acest caz, cel existent în medicina universitară. Mai precis, profesioniştii din acest domeniu sunt îngrijoraţi că vor părea mai puţin dedicaţi carierei dacă optează pentru variantele oferite prin politica de flexibilitate; de asemenea, se tem că vor plasa o povară suplimentară pe umerii colegilor lor care sunt deja supraaglomeraţi cu sarcini. Datele de la Stanford School of Medicine arată că, de fapt, cerinţele la care sunt supuşi cei care lucrează 65 de ore pe săptămână duc la o rată înaltă de insatisfacţie în privinţa integrării vieţii de serviciu şi a celei personale, amplificând probabilitatea plecării lor, fără a mai putea fi înlocuiţi, şi ducând la apariţia unor conflicte serioase la locul de muncă între cei care rămân.

Studiile au mai arătat că profesorii de gen masculin din domeniile ştiinţelor exacte, tehnologiei, ingineriei şi matematicii petrec mai mult timp implicându-se în activităţi legate direct de avansarea lor în carieră; ei dedică cercetării 42% din timpul lor de lucru, comparativ cu procentul de 27% din timpul lor de lucru pe care profesorii de sex feminin îl dedică cercetării. Femeile membre ale corpului profesoral petrec de obicei mai mult timp în activităţi ce ţin de mentorship, care nu sunt neapărat recompensate în mod deosebit sau premiate.

Înarmată cu aceste informaţii, Stanford School of Medicine avansează acum în derularea unui program atotcuprinzător prin care integrează politicile de flexibilitate, ca element de bază al procesului prin care se avansează profesional în facultate. Un aspect-cheie a fost crearea Academic Biomedical Career Customization, un program atotcuprinzător conceput special pentru a creşte gradul de acceptare culturală a planurilor şi politicilor ce permit integrarea vieţii profesionale şi a celei personale. Programul este bazat, parţial, pe cadrul modelului Mass Career Customization al firmei de audit Deloitte, conceput pentru a răspunde modului real în care sunt îndeplinite activităţile şi sunt construite carierele. O componentă-cheie a programului include planificarea unor discuţii între membrii facultăţii şi şefii diviziilor în care lucrează ei, pe tema conceperii unor strategii pe termen scurt şi pe termen lung care să ducă la atingerea obiectivelor urmărite în carieră şi să profite de politicile existente. Scopul final este de a ajuta facultatea să combine mai bine obiectivele personale şi profesionale ale membrilor săi.

O altă inovaţie importantă este conceperea unui sistem bancar intern ce permite membrilor facultăţii să câştige recompense pentru timpul petrecut cu anumite activităţi ce sunt în beneficiul departamentului sau diviziei lor, dar care sunt frecvent trecute cu vederea şi nu capătă recunoaşterea meritată. De exemplu, orele petrecute pentru a servi drept mentor studenţilor şi a participa în comitete pot fi convertite în mecanisme de sprijin, precum asistenţa acordată pentru redactarea solicitărilor de alocaţii sau alte finanţări nerambursabile, serviciile de livrare a mâncării şi cele de curăţenie a locuinţei.

Programul este acum implementat în faza de pilot, implicând 50 de membre ale facultăţii din şase catedre ale facultăţii de medicină. Dacă este să ne bazăm pe sondajele de opinie făcute în rândul participantelor, primele rezultate sunt pozitive. Participantele apreciază valoarea implicării într- un proces temeinic de planificare a carierei, care include preocupările lor pentru echilibrul dintre viaţa de serviciu şi cea personală şi oferă mecanisme de sprijin. Faza-pilot va continua încă un an, pentru a permite colectarea unor date suplimentare şi oferirea de oportunităţi care să asigure integrarea cu succes a planului în cultura facultăţii. Stanford anticipează că acest program va putea fi introdus în întreaga facultate la încheierea fazei-pilot.

Eforturile şcolii combat argumentul foarte uzat conform căruia programele prin care se oferă mai multă flexibilitate nu pot funcţiona în anumite medii de lucru. În cele din urmă, probabil că acel grup de specialişti în ştiinţe exacte, tehnologie, inginerie şi matematică va fi cel care va putea demonstra în mod clar, cu sprijinul conducerii şi pe baza unor informaţii detaliate, că a crea flexibilitate într-o organizaţie şi, drept urmare, a atrage mai multe femei în poziţii de lider nu este ceva atât de sofisticat precum construirea rachetelor spaţiale. Totul se reduce, în cele din urmă, la a crea cultura potrivită.

Lauren Stiller Rikleen este preşedinte al Rikleen Institute For Strategic Leadership şi Directorul Executiv Al Boston College Center for Work & Family. Ea este autoarea cărţilor „Ending the gauntlet: Removing barriers to women's success in the law” şi „Success strategies for women lawyers”, iar acum scrie o carte despre comportamentul şi rolul generaţiei mileniului la locul de muncă.