Cum mi-am convins echipa să înregistreze mai multe eşecuri

Povestea deciziei noastre de a crea şi adopta un sistem de cuantificare a eşecurilor începe, la fel ca multe avansuri care au avut loc în lumea afacerilor, cu o situaţie disperată. Prin anul 2007, ritmul de creştere a numărului de vizitatori ce forma publicul PBS.org se oprise la zero, iar sursa de produse noi era secată. Mai rău, echipa digitală era paralizată de o cultură a precauţiei ce era adânc înrădăcinată. Cele două priorităţi de top pe care le avea – noul design al PBS.org şi un nou video player – au ţinut compania în mare agitaţie vreo doi ani, dar fără prea multe rezultate palpabile, cu excepţia unui dosar gros ce conţinea cerinţele pe care ar trebui să le îndeplinească produsele noastre, cerinţe provenite de la membrii principali ai PBS, ce constituiau organizaţia în sens larg.

E uşor de înţeles de ce. Producţia de emisiuni TV funcţionează după un ciclu diferit de cel din mediul digital, în sensul că programele primesc adesea „undă verde” cu 2-3 ani înainte. De asemenea, PBS este opusul unei companii în care deciziile sunt luate „de sus în jos”. Este o organizaţie bazată pe membrii săi, creată pentru a servi peste 350 staţii TV deţinute şi operate în mod independent, fiecare cu propriile sale consilii directoare, obiective, interese şi strategii.

Cu sute de stăpâni, orice produs digital potenţial nu ar fi reuşit, în mod inevitabil, să îndeplinească nevoile tuturor. Adaugă la toate acestea faptul că staţiile PBS primesc un venit mic, dar vital, de la guvernul federal şi cele statale, şi ai în faţă scenariul ideal pentru atingerea stării de paralizie.

Acea cultură a precauţiei funcţionase bine în lumea transmisiunilor prin semnal analog, pe parcursul unei perioade de aproape patru decenii de emisiuni inovatoare pentru copii, perioadă ce a demarat cu serialul „Sesame Street” şi a inclus bijuterii TV transmise la ore de maximă audienţă precum „Nova”, „Nature”, „Masterpiece” şi „FRONTLINE”, din care fiecare a fost difuzată timp de peste 25 de ani. Dar acela a fost domeniul semnalului analog. În domeniul digital, orice organizaţie care deliberează prea mult timp asupra produselor, în loc să le lanseze pur şi simplu cât mai rapid posibil, va ajunge rapid să gâfâie şi să se agite ca să poată supravieţui pe piaţă.

Aşa că, atunci când am venit în companie, în decembrie 2006, am decis să aplic sistemului un şoc. La scurt timp după ce am ajuns la PBS, am reunit echipa digitală în sala de conferinţe şi i-am anunţat pe oameni că am rupt în bucăţi obiectivele de performanţă anuale ale fiecărei persoane şi am adăugat un nou indicator: eşecul. Cu o „întorsătură”: dacă nu rataţi de suficiente ori în anul care urmează, le-am spus tuturor, „veţi fi retrogradaţi”. Fiindcă, dacă nu ai destule eşecuri, înseamnă că joci cu atâta precauţie, încât „mergi doar la sigur”.

Ideea era să le transmit un mesaj clar: mişcaţi-vă rapid. Amplificaţi rapid efectul, prin repetare. Acţionaţi cu spirit antreprenorial. Nu vă temeţi că, dacă „vă încălziţi muşchii şi apoi vă lansaţi într-o alergare rapidă”, s-ar putea să distrugeţi nişte lucruri. Conducerea executivă vă susţine şi „vă protejează spatele”.

Atunci când am vorbit despre indicatorul eşecurilor şi despre a da echipei libertatea de a deveni mai antreprenorială, unele persoane din celelalte părţi ale organizaţiei PBS au înţeles din această măsură că grupul digital ar vrea o autorizaţie prin care „i se dă mână liberă” pentru a fi indisciplinat. Aşa că am depus eforturi pentru a construi o echipă digitală ai cărei membrii să-şi folosească ambele emisfere ale creierului: să adopte spiritul plin de vitalitate rezultat din gândirea non-liniară a emisferei drepte, spirit tipic modului de gândire şi de acţiune al unui startup – antreprenorial, în mişcare rapidă, fără teama de a-şi asuma riscuri – şi, în acelaşi timp, să filtreze fiecare iniţiativă prin modul de gândire al emisferei drepte, definit de rigoarea empirică inerentă obiectivelor, sistemelor de cuantificare şi indicatorilor de performanţă. Indicatorii noştri ne-au ajutat să ne asigurăm că eşecurile pe care le înregistram erau „eşecuri disciplinate” şi nu rezultatul neglijenţei sau al muncii făcute de mântuială.

Într-o minunată întorsătură ironică, tocmai indicatorul menit să cuantifice eşecurile a eşuat iniţial. La început l-am avut în vedere drept un indicator-cheie formal de măsurare a performanţei, inclus în evaluarea anuală a performanţelor înregistrate de fiecare angajat. Dar la scurt timp ne-am dat seama că am creat o contradicţie: nu poţi construi o cultură care preţuieşte replicarea rapidă doar prin simpla schimbare a unui ciclu anual de performanţă. Aveam nevoie de o întărire zilnică a mesajului că este de dorit ca angajaţii să-şi asume riscuri şi să înregistreze rapid eşecuri. Aşa că, în loc să lucrăm cu echipa de resurse umane ca să creăm un indicator-cheie de performanţă care să măsoare lipsa eşecurilor, ne-am concentrat pe repetarea la nesfârşit a mesajului „trebuie să aveţi şi eşecuri”.

Schimbarea a fost rapidă şi profundă. Unii dintre angajaţi nu s-au simţit în largul lor în noua cultură şi au plecat din companie. Alţii au început să îşi asume riscuri. Femeia care îndeplinea rolul de manager de produs lucra la primul site ce permitea o interacţiune de tip augmented reality pentru PBSKids.org, dar şi-a lăsat baltă planurile prin care ar fi urmat să se ocupe de studiul clienţilor şi de testări, în favoarea unui „sprint” de 10 săptămâni până la lansare. Site-ul a eşuat. Iar managerul de produs? Ea a primit un bonus, iar „eşecul ei inteligent” a fost menţionat ca o realizare de top în strălucitorul ei raport de evaluare anuală.

Un lucru esenţial a constat în faptul că lecţiile învăţate din eşecul încercării de a introduce interacţiunea de tip augmented reality au dus la crearea unei serii de jocuri bazate pe gesturi, care constituie acum una dintre cele mai populare zone ale PBSKids.org.

Pe măsură ce echipa a început să îşi asume riscuri şi a fost recompensată pentru acest lucru, am început să lucrăm la instituţionalizarea noii culturi, adăugând procesele zilnice tipice unui startup suplu.

Echipa noastră de dezvoltare de produs a devenit agilă. Am început să le oferim o recunoaştere formală angajaţilor care-şi asumau riscuri, precum directorul de design, care a reuşit să atragă pentru un job câţiva candidaţi cu experienţă impresionantă, prin faptul că a înlocuit anunţul tradiţional cu o reprezentare vizuală a informaţiilor despre poziţia pentru care erau invitaţi să aplice candidaţii.

Dar schimbarea esenţială a constat în faptul că am redefinit succesul. Atunci când prima noastră incursiune în producţia de emisiuni originale pentru Web – un serial fără riscuri, similar celor de la TV, denumit „The Parent Show” – a fost lansată şi a primit nişte comentarii destul de bune, am rezistat tentaţiei de a ne declara victoria. Am preferat ca echipa să îşi lanseze provocarea de a sparge tiparele PBS prin crearea unui show video care să fie, într-adevăr, creat special pentru Youtube şi lansat pe acest canal.

Acest show a condus la următoarea creaţie: remix-ul „Garden of Your Mind”, făcut pe baza unor vechi clipuri video extrase din emisiunea pentru copii „Mr Rogers Neighbourhood” – realizată de faimosul şi regretatul educator şi pastor prezbiterian Fred Rogers, care a fost foarte iubit şi respectat în SUA – secvenţe încare, prin procesare audio, comentariile originale ale lui Rogers devin cântece. În 48 de ore, filmuleţul a ajuns în topul celor mai vizionate şi mai share-uite filme de pe Youtube.

Înainte de introducerea indicatorului ce măsura eşecurile, echipa ar fi considerat că realizarea unui video muzical pe baza emisiunii lui Fred Rogers ar fi fost în cel mai bun caz riscantă, iar în cel mai rău caz un sacrilegiu. Dar schimbarea declanşată în cultura companiei de către indicatorul eşecurilor le-a dat membrilor echipei încrederea că, până şi în cazul în care clipul video realizat prin remixare ar fi stârnit un scandal, ei ar fi fost protejaţi de către conducerea companiei.

Fiecare revoluţie are parte, în cele din urmă, de o contrarevoluţie. Iar a noastră nu a făcut excepţie. Indicatorul ce măsura eşecurile a fost pentru echipa digitală un fel de „card-de-ieşire-liberă-din-închisoare”, dar nu făcuse nimic pentru organizaţia PBS în sens larg. Au început să apară la suprafaţă tensiunile dintre noul ritm de startup al grupului digital şi cultura tradiţionalistă din organizaţie.

Dacă este bine gestionată, tensiunea este sănătoasă. Fiecare cultură o forţează pe cealaltă să se dezvolte. Dar, cel mai adesea, cultura „parohială” pur şi simplu anihilează orice cultură aflată în postura de contracandidat. Până acum, PBS a evitat o asemenea soartă, în mare parte datorită CEO-ului Paula Kerger, care a reuşit să se ocupe cu succes de sarcina dificilă de a susţine noua cultură digitală în timp ce se asigura de creşterea audienţei pentru business-ul TV tradiţional.

Din această experienţă, noi am învăţat că, pentru a ne asigura că o schimbare în cultură „prinde” la angajaţi, trebuie să acţionăm atât în mod radical, cât şi cu paşi progresivi.

A trebuit să fim radicali din cauză că trebuia să ne stabilim nişte obiective îndrăzneţe, ca să inspirăm echipa. A trebuie să mergem cu paşi mici şi progresivi pentru că, ei bine, nu vroiam să fim daţi afară. (Dar şi din cauză că este o organizaţie rară, care este în stare să „dea pe gât” o schimbare semnificativă dintr-o singură înghiţitură).

Am fost radicali prin reformularea declaraţiei noastre de misiune, astfel încât să conţină doar două cuvinte: Reinventaţi PBS.

Şi am făcut paşi mici începând cu un singur produs, PBS.TV, care a dat peste cap atât presupunerile angajaţilor, cât şi cele ale publicului format din vizitatorii site-ului, privitoare la cum ar trebui să arate un site al PBS.

Am bănuit că „am nimerit-o la fix” atunci când agenţia de ştiri Associated Press a scris un articol cu titlul „S-ar putea ca PBS să fie mai cool decât credeţi”; mulţimea de pe Twitter a început să denumească PBS.TV „bolnav de obraznic”; iar o femeie de vârsta a doua ce participa la o testare a produsului, făcută într-un focus grup, a anunţat „nu-mi vine să cred că acesta este PBS; e aşa de … modern”.

Dar un lucrul esenţial a constat în faptul că am obţinut rezultate financiare. În cei cinci ani de când i-am aplicat sistemului nostru „şocul electric” al indicatorului eşecurilor, numărul de vizitatori unici pe PBS.org s-a dublat. În fiecare din primele şapte luni ale anului 2013, PBS.org le-a depăşit pe ABC, CBS, NBC şi Fox în topul celor mai vizitate site-uri ale canalelor TV, conform comScore.

În acelaşi interval de timp, numărul total de vizionări ale ştirilor video de pe PBS.org şi platformele noastre mobile a crescut cu 11.200 la sută – de la 2 milioane pe lună la aproape un sfert de miliard luna trecută. Creşterea cu 11.200 la sută a numărului total de vizualizări a propulsat PBSkids.org în top, transformându-l în cel mai popular site pentru filme video potrivite pentru copii- un statut pe care şi l-a păstrat 17 luni la rând, conform comScore.

În cele din urmă, indicatorul eşecurilor a fost un fel de acrobaţie verbală. Iată ce au spus angajaţii noştri, câţiva ani mai târziu: dacă i-aş fi anunţat pur şi simplu, că au permisiunea să înregistreze eşecuri, ei ar fi considerat anunţul drept trăncăneală corporatistă. Dar, prin faptul că am făcut din eşec o cerinţă, i-am şocat suficient de tare încât să ia mesajul în serios. Uneori ai nevoie de un anunţ senzaţional ca să îi împingi pe oameni – şi să împingi organizaţii întregi – în afara zonei lor de confort şi să-i îndrepţi spre o schimbare care să fie durabilă.

Jason Seiken a condus transformări produse în business-uri digitale timp de 20 de ani, mai întâi ca redactor-şef adjunct fondator al washingtonpost.com, apoi ca director executiv la AOL şi AOL Europe. În prezent, este Senior Vice President şi General manager al diviziei digitale a postului american de televiziune PBS, cunoscut pentru emisiunile sale educaţionale şi informative. În octombrie el se mută la Londra pentru a deveni Chief Content Officer şi redactor-şef-adjunct al ziarului cu cel mai mare tiraj din Marea Britanie, The Telegraph.