Cum îți construiești propriul set de agenți ai schimbării

Apariţia disruptivă a unui nou mod de a crea şi oferi valoare într-o anumită industrie şi schimbarea accelerată nu mai sunt nişte fenomene remarcabile care să impună o reacţie specialăm, acum parte din peisaj. Iar organizaţiile au nevoie să aibă un număr mai mare de lideri individuali care să fie capabili să îi ajute pe toţi angajaţii să navigheze prin noua lume, care evoluează într-un ritm din ce în ce mai rapid şi este din ce în ce mai volatilă. Problema este că prea multe organizaţii abordează această problemă cu câte o idee „bună la toate” privitoare la cum ar trebui să fie liderii care iniţiază şi conduc schimbarea şi, drept urmare, îi instruiesc în conformitate cu această idee.

În studiile pe care noi le-am făcut la Comunitatea Phoenix asupra oamenilor care au rolul de agenţi ai schimbării – comunitate care este formată din directori executivi, lideri de programe, inovatori şi agenţi ai schimbării, şi este creată de firma FCB Partners, specializată în servicii de educare, cercetare şi consultanţă –am aflat că există trei probleme distincte care au nevoie, pentru a fi rezolvate, de trei tipuri diferite de „lideri ai schimbării”: lideri transformatori – care sunt foarte pricepuţi la iniţierea şi gestionarea transformărilor, lideri care sunt nişte instigatori ai inovaţiei şi manageri ai inovaţiei.

Liderul transformator

Primul lucru pe care trebuie să îl facă un lider transformator este să îi ajute pe oameni să înţeleagă mediul în care face afaceri organizaţia şi să îi motiveze să acţioneze, răspunzând la ceea ce se întâmplă în acest mediu. Astfel, liderii transformatori stabilesc contextul şi îi inspiră pe oameni. Ei încep cu o imagine a clientului care este personală şi emoţională, apoi îşi concentrează atenţia şi resursele în acele locuri în care organizaţia este capabilă să creeze cea mai mare valoare pentru acel client. Ei îi inspiră pe ceilalţi comunicând un scop aspiraţional care îi captivează pe oameni şi apelează la emoţiile lor. Ei formulează în mod clar şi convingător motivul pentru care există organizaţia şi creează scopuri şi măsuri care susţin această raţiune de a fi. Ei reuşesc să îi implice pe oameni, le spun „marea poveste” care arată motivele reale şi profunde pentru care oamenii fac ceea ce fac, îi ascultă pe ceilalţi şi modelează comportamentele dorite.

Jose Luis Prado este un bun exemplu de lider transformator. El a venit în poziţia de preşedinte la compania Quaker Foods North America în 2011 şi a găsit acolo un brand puternic, în care oamenii aveau încredere şi care reprezenta un întreg portofoliu de produse nutriţionale bazate pe fulgi de ovăz. Dar el a ştiut că exista o oportunitate de a construi mai departe, pornind de la fundaţia solidă reprezentată de moştenirea şi tradiţia acestui brand iconic. Pentru a descrie călătoria în care urma să pornească Quaker Foods, el a folosit o metaforă arhitecturală – bazată pe modul în care arată, la orizont, cerul privit din Chicago – pentru a crea o viziune care să fie o sursă de inspiraţie pentru angajaţi; de asemenea, a conectat priorităţile specifice ale afacerii, precum „bătăliile care trebuie câştigate neapărat”, la această viziune.

El a lansat opt echipe transformatoare, devotate unor concepte precum spaţiile de lucru şi cultura în rolul lor de surse de inspiraţie, iar în aceste echipe s-au implicat voluntar peste 100 de lideri. Prado a apelat la o sursă de energie mai largă şi mai elementară – acea energie pe care liderii transformatori eficienţi sunt capabili să o acceseze şi care trebuie să vină înainte de crearea unor strategii, planuri şi acţiuni mai concrete pentru domeniul propriu-zis al afacerilor.

Instigatorul inovației

Următorul pas este cel prin care sunt recunoscute oportunităţile specifice şi tacticile necesare pentru a îndeplini viziunea descrisă de liderul transformator. Instigatorii inovaţiei identifică îmbunătăţirile legate de crearea de valoare pentru consumator sau client şi mobilizează organizaţia pentru a depune eforturile necesare realizării acestor îmbunătăţiri. Ei înţeleg imaginea de ansamblu dar, de asemenea, îşi dau seama care este adevărul despre ceea ce este posibil azi, punând în balanţă şi apoi echilibrând datele concrete cu rezultatele experienţei directe. Ei sunt pragmatici şi ştiu cum să profite de oportunităţi imediat ce apar, ştiind de asemenea cum să creeze în rândul oamenilor din echipe sentimentul urgenţei, necesar pentru ca ei să acţioneze rapid. Ei îşi gestionează influenţa prin faptul că îşi dau seama cine sunt oamenii care sunt afectaţi de schimbare, ce anume îi motivează pe acei oameni şi cum pot fi implicaţi în mod eficient.

Paul Klein, Senior Vice President of Information Systems şi Chief Process Officer la Rich Products Corporation, o companie producătoare de alimente cu o cifră de afaceri de 3 miliarde $, este mereu în căutarea următoarei surse de valoare pentru consumatori. Într-o fază precedentă din cariera sa, el a lucrat la Electronic Data Systems, un furnizor de servicii IT, la care a învăţat cum să conducă IT-ul ca pe o afacere. De atunci, el a fost foarte conştient şi preocupat de costurile aferente şi de comparaţiile care pot fi făcute între liderii de pe o piaţă şi jucătorii „rămaşi în urmă”. El îşi vede echipa de conducere ca pe un fel de forţă de vânzări, în care fiecare membru ar trebui să creeze o „ţeavă” de pe care să vină mereu oportunităţi de a adăuga valoare. El nu este niciodată mulţumit de status quo şi caută neîncetat noi moduri de a susţine şi amplifica succesul companiei prin îmbogăţirea experienţei oferite clienţilor.

Managerul inovației

Provocarea finală este monitorizarea pe parcurs. Managerii inovaţiei sunt cei care pun în practică măsurile de îmbunătăţire şi, simultan, îi implică pe oameni şi îi ajută să se dezvolte. Ei gestionează călătoria din mai multe unghiuri: asigură managementul de program şi managementul de proiect, urmăresc progresele înregistrate în comparaţie cu rezultatele planificate, monitorizează experimentele şi promovează câştigurile obţinute rapid. Ei mai fac un lucru esenţial: îi ajută pe oameni să se dezvolte, păstrând în mintea lor imaginea de ansamblu şi demonstrându-şi mereu respectul pentru cunoştinţele şi experienţa celorlalţi. Ei îşi leagă iniţiativa de alte iniţiative din organizaţie, asigurându-se astfel că le oferă altor lideri şi manageri nişte instrumente de lucru eficiente, şi leagă obiectivele urmărite de ceea ce se întâmplă „în prima linie”, în care au loc interacţiunile directe cu clienţii.

Din anul 1998, Doug Drollet a lucrat la Shell în rolurile de Business Process Consulting Leader şi Global Process Management Arhitect, legate de faptul că Shell a implementat sisteme şi procese bazate pe nişte standarde globale în divizia sa de operaţiuni „downstream” (rafinare şi retail). Drolett are abilitatea unică de a lucra simultan la imaginea de ansamblu şi la design-ul general al programului, de a „naviga” cu măiestrie printre „politicile” personale (prin care oamenii dintr-o companie îşi exercită puterea şi influenţa pentru urmărirea propriilor interese) şi politica organizaţională, de a se asigura că implică diversele grupuri care au anumite interese în organizaţie sau sunt preocupate de modul în care îşi desfăşoară afacerile (acţionari, clienţi, ONG-uri etc) şi se ocupă de rezolvarea problemelor.

Cu experienţa pe care o are în aplicarea unei game largi de metode de iniţiere, aplicare şi monitorizare a schimbărilor – inclusiv reproiectarea afacerii, folosirea „balanced scorecard” (BSC – unul dintre cele mai utilizate instrumente de management al performanţelor înregistrate în aplicarea strategiei) în combinaţie cu alte instrumente în varianta lor „Lean” (mai simplă şi mai fluidă), el aplică exact instrumentul şi metoda potrivită în fiecare situaţie. De exemplu, atunci când, în timpul implementării proceselor standard globale ale Shell, a avut loc o schimbare în justificarea pe baza căreia a fost lansat programul, Drollet a creat nişte modele de măsurare care să facă legătura între obiectivele strategice şi performanţele operaţionale, folosind „hărţi ale strategiei” pentru a clarifica pentru liderii „seniori” beneficiile ce vor fi aduse de către investiţiile făcute.

Avem nevoie de mai mulţi lideri precum Jose Luis Prado, Paul Klein şi Doug Drollet. Întrebarea este: cum dezvoltăm aceste tipuri diferite de agenţi ai schimbării?

Pentru a construi manageri ai inovaţiei, companiile trebuie să evalueze competenţele necesare unor asemenea manageri şi să se asigure că le oferă nişte activităţi de dezvoltare concepute special în acest scop. Managerii inovaţiei au un rol destul de structurat – care înseamnă mai mult o ştiinţă decât o artă – rol care se pretează la metodele tradiţionale de dezvoltare: defineşti un model de competenţă, îi evaluezi pe oameni raportându-i la acel model, apoi creezi împreună cu ei un plan adaptat fiecăruia, pentru „a umple golurile”.

Google a adaptat într-un mod interesant această evaluare şi instruire a managerilor inovaţiei. Compania desfăşoară o evaluare anuală a managerilor săi, făcută pe baza feedback-ului dat de subordonaţii lor, urmărind opt comportamente specifice şi măsurabile, precum „este un bun coach”, „îi conferă putere echipei şi nu face micromanagement”. Pe baza rezultatelor acestui sondaj de opinie făcut „de jos în sus”, managerii primesc nişte rapoarte în care sunt evaluaţi în funcţie de cele opt comportamente şi li se oferă linkuri la sursele de informare cu privire la cele mai bune practici, la acţiunile pe care le pot întreprinde pentru îmbunătăţire, la sursele de training şi discuţiile purtate în panel despre managerii care au cele mai înalte calificative. Această evaluare comportamentală este tratată ca un instrument pentru auto-perfecţionare, nu ca o evaluare a performanţelor.

În cazul liderilor transformatori şi al instigatorilor inovaţiei, companiile ar trebui să încerce o abordare mai puţin structurată: oamenii se dezvoltă ei înşişi în timp ce lucrează la nişte concepte nemaipomenite. Rolurile de lider transformator şi inovator de proces sunt mai puţin structurate – însemnând mai mult o artă decât o ştiinţă – şi, de aceea, depind mai mult de angajarea unor oameni minunaţi şi de sprijinirea lor în procesul de auto-dezvoltare.

Netflix crede în ideea de a-i dezvolta pe oameni prin faptul că le oferă oportunitatea de a se dezvolta ei înşişi, îi înconjoară cu nişte colegi remarcabili şi le oferă nişte provocări mari, la care ei trebuie să răspundă şi pe care trebuie să le depăşească. Dezvoltarea formalizată este doar rareori eficientă, iar cei de la Netflix nu încearcă aşa ceva. Ei cred că, în general, oamenii cu performanţe înalte se auto-perfecţionează prin experienţă, observaţie, introspecţie şi, de asemenea, citind şi purtând discuţii.

Atunci când îşi construiesc un set de agenţi ai schimbării, companiile trebuie să îşi amintească de faptul că un singur tip de agent al schimbării nu este potrivit în orice situaţie. Este esenţial să conceapă o abordare bazată pe mai multe componente şi situaţii, dacă vor să identifice şi să dezvolte nişte agenţi ai schimbării care să fie cu adevărat eficienţi.

(Brad Power are o experienţă de peste 30 de ani în domeniul consultanţei şi cercetării desfăşurate în domeniul inovaţiei proceselor şi în cel al transformării afacerilor).