Cum îşi motivează un brand de lux angajații

Şi totuşi, se poate întâmpla ca firmele din industria hotelurilor de lux şi cea a retailului de lux, la fel ca multe alte firme, să nu vadă care sunt căile cele mai potrivite pentru a obţine motivarea angajaţilor. Atunci când am fost la rândul nostru clienţi, ni s-a întâmplat tuturor ca un angajat epuizat de muncă şi neapreciat să ne ignore sau să ne respingă printr-o ridicare din umeri.

La hotelurile noastre, noi ne concentrăm pe patru factori importanţi:

Siguranţa financiară

Angajaţii pot presta un serviciu excelent numai dacă sunt cu mintea liniştită. Ei nu pot da tot ceea ce e mai bun în ei dacă sunt îngrijoraţi cu privire la veniturile lor sau la siguranţa locului lor de muncă.

Începe prin a-i plăti pe oameni în mod echitabil şi cu nişte salarii competitive. Echipa noastră de resurse umane monitorizează salariile interne şi pe cele de pe piaţă, ca să se asigure că menţinem salariile angajaţilor noştri la un nivel echitabil, în special în comparaţie cu rivalii noştri. La un moment dat, când rezervările în hotelurile noastre au scăzut, dar nu din vina angajaţilor noştri, noi le-am garantat angajaţilor care depind în mai mare măsură de bacşişuri un venit minim bazat pe câştigurile salariale din ultimii doi ani.

Iertarea

Iartă greşelile. Indiferent cât de înalte sunt standardele tale, ţine cont de faptul că perfecţiunea nu poate fi atinsă de către oameni.

Atunci când o persoană din organizaţia noastră face o greşeală, eu întotdeauna încerc să întreb: este prima oară sau este o repetare? Uneori angajatul a făcut o greşeală în timp ce încerca să facă exact ceea ce trebuia. Poate că angajatul a luat iniţiativa de a rezolva pentru un client o problemă pentru care noi nu avem o politică anumită, care să specifice cum anume trebuie procedat.

Este la fel de important să practici iertarea colectivă. Un hotel din San Francisco în care am lucrat pierduse la un moment dat calificativul de 5 stele, după ce un inspector ne dăduse o notă proastă la experienţa „front-of hotel” (experienţa pe care o oferă hotelul la primul contact direct cu clienţii, prin serviciile asigurate de către angajaţii care se ocupă de recepţie, rezervarea camerelor şi concierge – asistenţa acordată oaspeţilor prin aranjarea unui tur al oraşului, rezervarea de bilete la teatru sau restaurant, n.tr.). Am fost nevoiţi să regrupăm echipa ca să recâştigăm calificativul.

Timp de doi ani, noi am „alimentat” şi educat excelenţa, întâlnindu-ne cu fiecare angajat în mod individual ca să analizăm serviciile. Un client sub acoperire a evaluat echipa la fiecare 6-8 săptămâni. La întâlnirile angajaţilor din fiecare tură, am comunicat rezultatele, lăudând succesele şi însemnând greşelile. Angajaţii care au obţinut calificative bune au primit certificate-cadou sau majorări de salarii. Am împărtăşit public factorii care întăresc comportamentele pozitive, dar am oferit feedback-urile negative în mod privat şi, în asemenea cazuri, am asigurat coaching.

Nu este niciodată vorba despre greşeală; întotdeauna este vorba despre redresare. În cazul multor companii, redresarea după o situaţie imperfectă este cea care îl face pe un client să revină – sau nu.

Respect

Când am sosit la hotelul Beverly Hills, intrarea angajaţilor şi vestiarele lor erau jalnice şi murdare. Când le ceri oamenilor să vină la serviciu într-un mediu ultra-luxos, acesta este un mod drastic de a-ţi începe ziua de lucru. Aşa că am renovat şi decorat intrarea angajaţilor în aşa fel încât să semene cu intrarea prin care sosesc oaspeţii hotelului – adăugând inclusiv binecunoscuta copertină cu dungi verzi şi albe şi covorul roşu încadrat pe margine de palmieri. Astăzi, când angajaţii sosesc la serviciu, ei păşesc pe covorul roşu, iar în acest timp aud muzică de fundal. Ei au acea senzaţie de „sosire glorioasă” (în original: „sense of arrival”, senzaţia minunată pe care le-o oferă un hotel la sosire – ca şi cum hotelul ar fi o destinaţie în sine – celor care călătoresc, n.tr.) şi formează o echipă cu moralul ridicat.

Comunicare

Ca să-i facă pe angajaţi să simtă că sunt în siguranţă, respectaţi şi, când este necesar, iertaţi, liderii trebuie să se facă disponibili. La Beverly Hills Hotel noi avem o politică a uşilor deschise. Orice angajat poate veni să mă vadă ca să îmi pună o întrebare sau să facă o sugestie. Iar la prânz mănânc adesea în cafeteria angajaţilor, nu în sala în care mănâncă oaspeţii hotelului, şi stau de fiecare dată la masă cu alt angajat, ca să aud o gamă largă de feedback-uri. Acest obicei îmi oferă, de asemenea, oportunitatea de a pune în poziţia cea mai proeminentă vestea creşterii bune pe care o înregistrează compania noastră, fapt care îi reasigură pe toţi oamenii din organizaţie – de la cei care lucrează în birouri şi până la cei de la recepţie – că veniturile lor sunt în siguranţă. Este vorba, în această comunicare, despre o buclă pozitivă, care se întăreşte de la sine.

Edward A. Mady este director general al Beverly Hills Hotel şi director regional pentru Coasta de Vest a SUA al reţelei de hoteluri de lux Dorchester Collection, printre care se numără şi Hotelul Bel-Air din sudul Californiei.