Cum gândeşti: ca un explorator sau ca un producător?

Problema este că tehnologiile care le permit oamenilor să lucreze în colaborare se perfecţionează într-un ritm mai rapid decât creşte capacitatea lor de a învăţa cum să le folosească. Întrebarea este: putem să anulăm acest decalaj? Acum un an am pornit în căutarea răspunsului, inspirându-ne din experienţa colectivă a zeci de comunităţi în care se munceşte în colaborare şi de organizaţii concentrate pe activitatea de învăţare.

Iată ce am aflat:

În majoritatea organizaţiilor, există un set-standard de instrumente pe care le folosim pentru a forma, a conduce şi a gestiona echipe. Printre acestea se numără testele de personalitate, profilurile pe bază de abilităţi şi rolurile îndeplinite în echipă. Când pui cap la cap o echipă, iei în considerare personalitatea oamenilor, abilităţile necesare şi rolurile potenţiale ce ar urma să fie îndeplinite de către ei în echipă.

În mod normal, ne gândim la roluri ca la nişte titluri de job care spun ceva despre ceea ce fac oamenii – de exemplu, lider de echipă, project manager sau cercetător. Atunci când ai nevoie să fie luată o decizie, te duci la liderul echipei. Când vrei să te pui la curent cu stadiul în care se află un proiect, te duci la project manager. Iar atunci când vrei să fie investigat şi studiat un subiect, te duci la un cercetător.

Numai că, pe piaţa de azi, companiile cele mai deştepte nu sunt neapărat cele care produc mai multe rezultate decât concurentele lor, ci organizaţiile care gândesc mai bine decât altele. Şi, chiar dacă există o grămadă de instrumente ce ne ajută să înţelegem rapid ce fac colegii noştri, este mai greu să ne dăm seama ce gândesc ei. Studiile arată că, în cele din urmă, modul în care gândesc împreună oamenii din echipă este cel care determină, în cel mai înalt grad, performanţa echipei.

De aceea noi propunem ca, aşa cum membrilor de echipe le sunt desemnate, în ziua de azi, roluri „de acţiune” sau roluri care le spun ce să facă, ar trebui să existe, în mod similar, şi nişte roluri potrivite modul lor „de gândire”. Faptul că ştii cum gândesc alţi membri ai echipei şi ai organizaţiei – şi că îi faci pe ceilalţi să fie conştienţi de modul în care gândeşti tu – le permite tuturor să fie mai energici, mai implicaţi, mai creativi şi mai productivi.

Unul dintre aspectele colaborării ţine de alinierea acţiunilor în direcţia îndeplinirii unui scop comun. Dar există şi o altă dimensiune: cea prin care îi aliniezi pe oameni din punctul de vedere al felului propriu în care gândesc.

Deci cum ar trebui să evaluezi modul în care gândiţi tu şi echipa? Există cadre de referinţă pentru modul în care gândeşti tu, ca persoană luată individual, sau pentru modul în care îi influenţezi pe ceilalţi în interacţiunile voastre directe. Dar noi nu am descoperit niciun mod de evaluare care să fie simplu şi să îi ajute pe oameni să se conecteze, să comunice şi să colaboreze pe baza modului în care gândesc. Aşa că, după o perioadă de teste de cogenerare şi tentative de tipul „încercare-şi-eroare”, noi am creat o metodă în trei paşi care „livrează” rezultate practice şi relevante.

1.Identifică unde se află centrul de interes al felului tău de a gândi într-un anumit context sau într-un anumit mediu. Eşti predispus să dai mai multă atenţie ideilor, proceselor, acţiunii sau relaţiilor? De exemplu, dimineaţa, în timp ce contempli noua zi care te aşteaptă, eşti mai înclinat să te gândeşti la problemele pe care trebuie să le rezolvi, la planurile pe care trebuie să ţi le faci, la acţiunile pe care trebuie să le întreprinzi sau la oamenii cu care urmează să te vezi?
Aici nu este vorba despre a alege o variantă, cu gândul că o excluzi pe alta. Este vorba despre „locul” pe care îţi cade în mod natural atenţia. Este exact ca atunci când te gândeşti dacă să te uiţi la un film sau să citeşti o carte: eşti înclinat să alegi ceva de acţiune, ceva romantic, o dramă sau o poveste plină de mister?

2. Observă dacă orientarea ta într-un anumit mediu înclină spre micro sau macro – spre imaginea de ansamblu sau spre detalii. O cale bună de identificare a acestei orientări este cea prin care te gândeşti la ce anume te deranjează de obicei în şedinţe. Este mult mai probabil să te plângi că eşti copleşit de prea multe detalii sau să te plângi de faptul că lucrurile sunt tratate într-un mod mult prea general şi că nu sunt abordate într-un mod specific?
Dimensiunile acestea sunt complementare în raport cu personalitatea, abilităţile şi rolurile tradiţionale. Unii dintre project manageri sunt mai predispuşi la concentrarea pe procese, iar alţii pe oameni. Iar unii dintre extravertiţi sunt oamenii care văd mai degrabă imaginea de ansamblu, în timp ce alţi extravertiţi sunt orientaţi mai degrabă spre detalii.

3. Combină aceste două dimensiuni şi observă-ţi stilul de gândire în timp ce este „la lucru”.
Iată câteva tipuri de gândire care pot fi aplicate la chestiunile ce ţin de imaginea de ansamblu sau la problemele ce ţin de detalii:

Gândirea macro

• Gândirea de tip explorator e legată de generarea de idei creative.
• Gândirea de tip planificator este legată de conceperea unor sisteme eficiente.
• Gândirea de tip mobilizator este legată de energizarea oamenilor pentru trecerea la acţiune.
• Gândirea de tip conector este legată de construirea de relaţii şi de întărirea lor.

Gândirea micro

• Gândirea de tip expert este legată de atingerea obiectivităţii şi a unei înţelegeri profunde.
• Gândirea de tip optimizator este legată de îmbunătăţirea productivităţii şi a eficienţei.
• Gândirea de tip producător este legată de ducerea până la capăt a sarcinilor şi de căpătarea unui nou avânt pentru treburile ce urmează să fie făcute.
• Gândirea de tip „antrenor” este legată de cultivarea oamenilor şi a potenţialului lor.

Când îţi cunoşti stilul de gândire, ştii ce anume îţi dă în mod natural mai multă energie, motivul pentru care anumite tipuri de probleme ţi se par dificile sau plictisitoare, precum şi ce poţi să faci pentru a te perfecţiona în acele domenii care sunt importante pentru atingerea țelurilor tale.

Odată ce-ţi cunoşti stilul, este de ajutor dacă-l comunici celorlalţi şi îi rogi pe ceilalţi să-ţi spună care este stilul lor. În felul acesta, stilul tău de gândire devine un instrument util – un fel de monedă de schimb socială – pentru echipă. Imaginează-ţi că formezi o echipă care urmează să lucreze la un nou proiect. Nu ţi-ai dori să ştii care dintre membrii echipei se simte energizat de discuţiile despre strategia de ansamblu şi care dintre ei se simte frustrat de asemenea discuţii? Cui îi place mai mult să se ocupe de detaliile fazei de execuţie a proiectului? Şi cine se simte energizat de managementul dinamicii dintre oamenii din echipă?

Peisajul din interiorul companiilor se schimbă rapid şi trebuie să găsim căi noi de comunicare, mai eficiente. Ne dorim cu toţii să lucrăm mai bine împreună; problema este cum facem ca să ne transpunem dorinţa în realitate. Dacă înţelegem colaborarea privind-o mai degrabă prin lentila modului în care gândim fiecare dintre noi decât prin cea a modului în care acţionăm, atunci facem un pas înainte destul de pragmatic şi de puternic.