Cum compari un angajat cu un alt angajat fără să discriminezi

Şi atunci ce să mai spunem despre joburile în care măsurarea rezultatelor cuiva nu înseamnă să numeri câte aparate a produs, ci, mai degrabă, să cuantifici modul în care a condus o echipă sau i-a influenţat pe ceilalţi sau i-a ajutat pe oameni să colaboreze între ei? O fi uşor să măsori cât a produs cineva care lucrează la o linie de asamblare, dar cum decidem cât de bine îi conduce un manager pe ceilalţi sau cât de bine îşi pune în practică un lider abilităţile de leadership?

În organizaţia mea, Red Hat, care operează ca parte din nişte comunităţi multiple în care sunt generate software-uri de tip „open source” (care sunt vândute utilizatorilor odată cu dreptul de a le modifica şi de a le distribui mai departe, n.tr.), precum Linux şi OpenStack, răspunsurile la aceste întrebări sunt cu atât mai dificil de dat. În construirea de software-uri de tip „open source” este implicată colaborarea cu oameni din afara companiei, care se oferă să muncească pentru a contribui la crearea şi dezvoltarea acestor programe. Asta înseamnă că nu poţi să emiţi, pur şi simplu, nişte ordine sau „să dai directive”, ca să stabileşti ce muncă trebuie făcută şi când anume. Ceea ce poţi totuşi să faci este să construieşti influenţa şi încrederea în relaţie cu ceilalţi membri ai comunităţii. Dar, faptul că faci lucrul acesta, ar putea să implice contribuţii care nu oferă niciun rezultat direct.

Şi atunci cum reuşeşti să evaluezi performanţa cuiva? La Red Hat noi am creat şi dezvoltat o abordare mai simplă şi mai flexibilă a evaluărilor de performanţă – una care nu ne limitează la aplicarea unor cuantificări înguste ale performanţei.

Citește și Respectul faţă de colegi – cea mai mare calitate a unui lider

În primul rând, este esenţial să te asiguri că asociaţii care contribuie din exteriorul companiei la realizarea software-urilor, precum şi managerii lor sunt de acord cu responsabilităţile şi aşteptările pe care trebuie să le îndeplinească în joburile lor. Noi ne aşteptăm ca oamenii să poată urmări ceea ce este important şi să-şi stabilească nişte obiective individuale care să contribuie la îndeplinirea misiunii companiei noastre. Noi încurajăm desfăşurarea unui proces de „check-in” – prin care ne contactăm în mod regulat, pentru a ne ţine reciproc la curent cu tot ceea ce se întâmplă pe parcursul unui proiect – ca să ne asigurăm că toată lumea lucrează în mod sincronizat. Şi totuşi, am aflat că este mai bine să-i lăsăm pe manageri şi pe asociaţi să determine ei înşişi frecvenţa acestor contacte. Unele au loc săptămânal; altele au loc o dată pe lună sau o dată pe trimestru.

În al doilea rând, managerii se concentrează pe oportunităţi, nu pe „ţinerea scorului”. Asociaţii noştri sunt nişte oameni pasionaţi şi incredibil de talentaţi. Nu vrem ca ei să se fixeze pe atingerea unui calificativ exprimat numeric sau alfabetic. Preferăm să ne concentrăm pe dezvoltarea punctelor forte şi a capacităţilor lor. Noi îi sfătuim pe manageri să le ofere feedback încontinuu şi în timp real pe tot parcursul anului şi să folosească evaluarea anuală ca pe o șansă de a reflecta asupra realizărilor lor şi a oportunităţilor ce se întrevăd în viitorul apropiat.

Noi nu ne aşteptăm ca managerii noştri să-i înscrie sau să-i „potrivească” pe oamenii lor pe o „curbă-clopot” în care să se vadă la fiecare dintre capete numărul maxim de oameni cu performanţe slabe, respectiv numărul maxim de oameni cu performanţe înalte. În schimb, le spunem să fie atenţi atât la performanţe, cât şi la potenţial, precum şi să se concentreze pe realizarea conectării între oameni şi oportunităţile existente pentru creşterea şi dezvoltarea lor.

Noi ne bazăm şi pe colegii asociaţilor noştri şi pe comunităţile din care fac parte asociaţii noştri pentru a evalua informal modul în care îşi fac ei treaba. Suntem atenţi la reputaţia lor şi la modul în care sunt văzuţi de către ceilalţi. Drept rezultat, în loc să-şi gestioneze treaba privind mereu „în sus”, spre şeful lor direct, ca să se asigure că obţin o evaluare bună, Red Hatter-ii se simt responsabili faţă de întreaga comunitate de profesionişti din care fac parte şi se simt responsabili față de această comunitate.

În sfârşit, când vine vorba despre promovări, creşteri salariale şi bonusuri, noi nu-i forţăm pe manageri să aplice o matrice sau o formulă rigidă pe baza căreia sunt stabilite meritele fiecărui subordonat. Ei au flexibilitatea necesară pentru a lua deciziile cele mai potrivite pentru oamenii lor. Astfel managerii noştri nu sunt nevoiţi să introducă nişte calificative neconforme cu realitatea „ca să păcălească sistemul” – o problemă de care se lovesc multe alte companii.

Calea convenţională prin care sunt răsplătiţi „performerii de top” este cea prin care sunt promovaţi în roluri de conducere. Numai că această practică ajunge adesea să creeze o armată de manageri ineficienţi şi neimplicaţi. Dar noi am ajuns să adoptăm şi să promovăm conceptul de „carieră formată din realizări”, pe lângă cel de „carieră marcată de promovări”. Cei mai influenţi lideri din organizaţia noastră nu au titluri fanteziste şi nici măcar subordonaţi direcţi. Ei sunt nişte experţi – colaboratori individuali care ajută, prin contribuţiile lor şi leadershipul pe care-l manifestă datorită modului lor de gândire, la modelarea direcţiei în care se îndreaptă Red Hat şi comunităţile de profesionişti creatori de software-uri „open-source”, precum şi la modelarea priorităţilor lor.

Un exemplu minunat este Máirín Duffy, o tânără care se numără printre designerii noştri de interfeţe pentru utilizatori. Duffy a început să lucreze la Red Hat ca internă, iar ulterior a fost angajată la noi full-time în 2004, după ce a absolvit facultatea. Pe lângă faptul că a avut nişte contribuţii excepţionale la produsul nostru de bază, ea şi-a câştigat o reputaţie de „star” în întreaga companie pentru contribuţiile ei inteligente aduse la conversaţiile online pe care noi le-am purtat, pe baza listelor prestabilite de e-mailuri, pe subiecte care acoperă aproape orice, începând de la crearea declaraţiei de misiune a Red Hat şi până la dezbaterile interne mai încinse.

De exemplu, vicepreşedintele executiv al Red Hat, DeLisa Alexander, a abordat-o pe Duffy pentru a discuta cu ea despre un proiect aflat în stadiul de propunere. Cu alte cuvinte, un lider cu poziţie de „senior” în companie s-a dus la cineva care lucra mai aproape de linia de contact direct cu clienţii, pentru a aduna feedback-uri asupra unei decizii majore, pur şi simplu pentru că Alexander ştia că influenţa pe care o are Duffy în întreaga companie ar putea ajuta la asigurarea succesului deciziei finale.

Un calificativ tradiţional acordat în urma unei evaluări de performanţă n-ar putea niciodată să surprindă genul de influenţă pe care şi l-a construit Duffy în interiorul organizaţiei noastre şi al comunităţilor cu care lucrăm. Nici măcar o evaluare la 360 de grade la care ar contribui cu feedback-uri despre ea colegii ei imediaţi sau managerul ei nu ar ajunge suficient de departe pentru a arăta integral impactul real pe care-l are ea. Toată lumea de la Red Hat ştie cine este Duffy, deoarece contribuţiile ei au modelat multe domenii din compania noastră.

Dacă sistemul tău de evaluare al performanţelor îi împiedică pe managerii tăi să le ofere recunoaşterea pe care o merită unor oameni ca Duffy şi să-i răsplătească pe măsura realizărilor lor sau îi descurajează pe asociaţii tăi când se gândesc să urmărească mai departe nişte idei inovatoare, poate că a venit vremea să-i dai sistemului tău comanda de „restartare”.

(Jim Whitehurst este preşedintele şi CEO-ul companiei americane Red Hat – furnizorul nr.1 în lume de software-uri „open source”, pe care le creează apelând inclusiv la comunitatea de experţi în acest domeniu)