Cum a evitat o companie dezastrul cu ajutorul unor informaţii „mărunte” şi uşor accesibile

Pentru a face un management de succes al capitalului uman sunt necesare abilităţi cantitative şi analitice care, de regulă, sunt rare în rândul profesioniştilor din HR şi în special în rândul celor care continuă să se vadă pe ei înşişi mai degrabă drept nişte angajaţi cu atribuţii administrative decât nişte parteneri strategici. În ziua de azi, managerii de resurse umane trebuie să fie conştienţi de valoarea datelor şi informaţiilor şi trebuie să ştie cum să le folosească, astfel încât acestea să îi ajute să îşi îndeplinească obligaţiile pe care le au faţă de companiile pentru care lucrează.

Şi nu vorbim despre aşa-numitele „big data” – date şi informaţii de volum mare, pentru care sunt necesare facilităţi de stocare şi prelucrare avansate – ci despre „small data”: informaţii obişnuite şi prozaice pe care companiile le-au acumulat de ani de zile şi care sunt din ce în ce mai uşor de accesat, atât din sursele interne, cât şi din cele externe. Nu vorbim nici despre indicatorii tipici din HR, prin care se evaluează cât de eficient îşi îndeplineşte departamentul de HR sarcinile sale administrative. Vorbim despre altceva: despre datele şi informaţiile care pot arăta la ce se poate aştepta compania în viitor şi pe care se poate baza planificarea forţei de muncă.

Gândeşte-te, de exemplu, la cada de baie.

În urmă cu câţiva ani, o companie globală de tehnologie îşi reducea costurile, aşa că nu se afla în postura în care ar fi putut angaja mulţi oameni noi; dar o analiză a datelor şi informaţiilor sale a arătat că se îndrepta spre dezastru. Printre cifrele-cheie se numărau vârstele, experienţa şi abilităţile inginerilor săi, precum şi datele la care era de aşteptat ca ei să plece din companie, prin pensionare sau din alte motive.

Unul dintre rezultate a fost reprezentat de o vizualizare care a arătat numărul de ingineri reprezentat pe un grafic în funcţie de anii în care vor mai fi în serviciu. Curba rezultată în acest grafic avea forma de „U”. Arăta ca o secţiune transversală a unei căzi de baie. Semnificaţia ei era că în companie existau mulţi începători şi mulţi angajaţi cu pregătire înaltă şi cu experienţă – dar nu existau prea mulţi angajaţi care să se afle între aceste două grupuri. În plus, rata de restrângere a personalului din cauza demisiilor, îmbolnăvirilor etc., era semnificativ mai înaltă în rândul profesioniştilor aflaţi la începutul carierei decât în rândul angajaţilor cu vechime în companie.

Acest grafic, împreună cu alte date, a indicat că există o problemă gravă de care compania nu fusese conştientă: avea o nevoie urgentă de a recruta mai mulţi ingineri, ca să îşi poată îndeplini angajamentele existente şi viitoare faţă de clienţi. Compania s-a uitat apoi la datele şi informaţiile externe – precum declinul general al numărului de absolvenţi ai facultăţilor de inginerie şi previziunile pe 10 ani cu privire la evoluţia deficitului de ingineri din cadrul forţei de muncă disponibile pe piaţă – şi a realizat că se confruntă cu o problemă serioasă. Drept urmare, compania şi-a intensificat activitatea de recrutare şi a ajuns să angajeze circa 10.000 de ingineri pe an.

Alte tipuri de date şi informaţii au o valoare strategică similară. De exemplu, dacă evaluezi fluctuaţia de personal pe divizii sau pe joburi cu responsabilităţi similare, această evaluare poate nu doar să contribuie la înţelegerea nevoilor de personal ce vor apărea în viitor, ci şi să te pună în alertă în privinţa problemelor pe care le-ai putea avea: există o problemă managerială? O problemă legată de compensaţii? Şi o chestiune fundamentală: va fi compania competitivă pe piaţa forţei de muncă şi peste 10 ani?

Dacă tot vorbim de compensaţii, proliferarea din ziua de azi a datelor privind salariile le dă companiilor şi angajaţilor posibilitatea să compare salariile practicate pe piaţă. Pe vremea când informaţiile despre salarii erau mai greu de obţinut, companiile se concentrau în principal pe piaţa internă a forţei de muncă – întrebându-se dacă angajaţii care au aceeaşi experienţă şi au sarcini similare primesc salarii similare. Acum companiile se concentrează mai mult pe a afla cum „iese” – mai bine sau mai rău? – structura lor salarială din comparaţia cu structurile salariale ale companiilor concurente. Valoarea strategică a acestei informaţii este legată de poziţionarea companiei: vrea să fie în aşa-numita poziţie „lead”, în care oferă salarii care sunt mai bune decât cele oferite de concurenţă, sau vrea doar ca salariile pe care le oferă să fie similare mediei practicate pe piaţă sau să ţină cât de cât pasul cu ritmul general de creştere a salariilor de pe piaţă? Dacă există o criză de candidaţi, compania s-ar putea afla într-o poziţie mai bună dacă ar încerca să ofere salarii mai bune decât concurenţii săi.

HR-ul nu mai este limitat la a fi un departament orientat spre tranzacţii, aşa cum era odată. Numai că în multe companii nu şi-a îndeplinit încă vastul potenţial, în rolul său de motor esenţial ce propulsează performanţele obţinute în business. Motivul este legat, parţial, de faptul că mulţi profesionişti din HR nu sunt instruiţi să înţeleagă valoarea datelor şi informaţiilor pe care le generează funcţiunea pe care o îndeplineşte departamentul lor sau să ştie care indicatori şi forme de analiză a datelor ar trebui să utilizeze în sprijinul strategiilor folosite în business-ul companiei. În spatele acelor cifre se află ascunse înţelegeri profunde ale naturii reale a problemelor, precum: dacă abilităţile de care dispune forţa de muncă se potrivesc – sau nu – cu planurile strategice ale companiei, dacă planurile de dezvoltare profesională stabilite pentru angajaţi funcţionează şi sunt eficiente sau dacă echipele virtuale sunt, cu adevărat, funcţionale.

Numai prin extragerea acelor înţelegeri profunde bazate pe date şi informaţii va putea departamentul de HR să fie sigur că eforturile pe care le depune pentru planificarea, recrutarea, selecţia, plasarea, instruirea, dezvoltarea şi compensarea forţei de muncă – precum şi alte funcţii esenţiale pe care le îndeplineşte – ajută cu adevărat compania să se mişte în direcţia cea bună.

James H. Dulebohn este profesor la School of Human Resources and Labor Relations – Michigan State University. John Malanowski este vicepreşedinte pe probleme de resurse umane la compania Kimberly-Clark.