Cultura organizationala sau „Lucrul bine inceput…”

Ratiunea pentru care am fost solicitati sa exprimam cateva ganduri (credem noi) este specificul companiei noastre: furnizarea de cursuri adaptate nevoilor companiei client.
Cursurile adaptate necesita o pregatire laborioasa: discutii cu managementul companiei, numeroase vizite preliminare (ex. vizita clientului necunoscut in cazul cursurilor de vanzari si grija fata de client), discutii amanuntite pentru ca a furniza cursuri adaptate inseamna sa cunosti cat mai bine cultura companiei, viziunea acesteia asupra pietii, locul unde este plasata etc. Este imbucurator sa observam cum companiile romanesti, mari sau mici, multinationale sau nationale au inteles pe deplin ca omul, factorul uman este decisiv pentru existenta si mai ales pentru afirmarea pe piata.

„In domeniul comertului (al afacerilor – n.a.) cel mai important capital este cel uman si nu cel aflat in banca… O suma fabuloasa in banca nu poate face nimic daca nu ai oamenii sa o puna in miscare”. (Rainer Exel, Director General Rewe Romania – revista BIZ nr. 66 din 30 aprilie – 15 mai 2003). Cultura organizationala este esafodajul pe care se articuleaza existenta unei companii sau firme si care nu se construieste de azi pe maine. Cu migala, se cumuleaza succese si esecuri, idei geniale si ratari, bucurii si necazuri, intr-un cuvant istorie.

In experienta noastra, am putut vedea companii care au plecat cu aplomb, dar care pe parcurs au inceput sa piarda ritmul, am vazut companii care au plecat incet si au parcurs pas cu pas treptele afirmarii.

Dupa o perioada indelungata in care in Romania sintagma „merge si asa” a prins radacini adanci, a venit vremea lui „asa nu se mai poate”. Managerii care au inteles acest lucru au inceput sa construiasca o noua cultura organizationala. Companiile multinationale au incercat sa creeze un echilibru intre cultura organizatiei-mama si cea autohtona, cele romanesti trecand peste mentalitati neperformante, invatand, recreandu-se dupa noile reguli.

O data cu stabilirea unei misiuni, a unui set de valori, a scopului, a aparut necesitatea instrumentelor cu care se pot atinge acestea.

Evaluarea performantei, stabilirea competentelor angajatilor, fidelizarea acestora sunt probleme cu care se confrunta orice companie care doreste rezultate performante, indiferent de dimensiuni. Daca la jumatatea anilor ’90, printre putinele companii care faceau evaluarea performantei angajatilor se numarau companiile multinationale, care „importau” sistemul de la compania-mama, acum constatam cu bucurie un interes crescand fata de aceasta tematica. De la companii mari, de nivel national, cu mii de angajati, la companii locale, managerii de resurse umane au inceput sa-si puna problema performantei angajatilor, sa incerce sa identifice nu numai ce trebuie facut, ci si cum trebuie facut, sa traduca aceste elemente in obiective si competente care sa fie evaluate cu periodicitate (la 6 luni sau anual).

Dupa ce au stabilit obiectivele specifice postului si obiectivele de dezvoltare profesionala a angajatilor, companiile au inceput sa dezvolte setul de competente de baza, care sa corespunda misiunii si valorilor companiei si care sunt necesare fiecarui angajat, „de la vladica la opinca”: setul de competente functionale, necesare unui anumit tip de activitate (ex. departamentul IT) si cel de competente manageriale.

Modalitatile de evaluare cel mai des intalnite sunt cele de la manager la subordonat, in care managerul foloseste un sistem de scorare a obiectivelor si competentelor, plasand angajatul sub, in sau peste standardul cerut de companie. Foarte putine companii fac 360 grade feedback pentru a avea o viziune globala asupra angajatului. Motivul este timpul indelungat de implementare pe care il necesita acest sistem.

Am fost de multe ori intrebati daca formarea profesionala, cursurile de formare profesionala fidelizeaza angajatii. Este greu de raspuns printr-un simplu DA sau NU.
In momentul in care o companie isi trimite angajatii la un curs de formare profesionala, o face pentru a avea oameni mai bine pregatiti, care sa-si rafineze abilitatile si sa-si descopere noi valente. Daca atunci cand se intoarce in companie, angajatul constata ca nu isi poate folosi cunostintele dobandite, ca i se refuza posibilitatea de a performa, exista „riscul” de a pleca.

Daca valorile, misiunea, scopul unei companii constituie esafodajul acesteia, membrii echipei, echipa insasi, constituie liantul in construirea culturii organizationale. Se spune „Decat o echipa compusa din indivizi excelenti, mai bine o echipa excelenta din indivizi”. In fiecare zi, intr-un fel sau altul, facem parte dintr-o echipa. Construirea si mentinerea unei echipe de succes nu este deloc o sarcina usoara. Care sunt secretele muncii in echipa? Echipele de succes au descoperit o anume „alchimie”? Ce instrumente sunt necesare pentru a construi o echipa? Sunt intrebari pe care si le pune oricare manager. O modalitate des uzitata sunt cursurile de formare a echipei, team-building si jocurile de integrare. Cererea pentru acest tip de cursuri este in continua crestere. Daca la inceput era perceputa doar ca o metoda de destindere, un picnic anual sau semestrial in care pentru cateva ore erai alaturi de staff-ul companiei la o agapa amicala, acum lucrurile s-au schimbat. Angajati si manageri, impreuna, participa la cursurile de team-building, cunoscandu-se asa cum nu se cunosc, invatand unul de la celalalt, bucurandu-se de relatia non-formala pe care o creeaza acest tip de curs si aducand noi valente valorilor companiei.

Rezultatele sunt benefice pentru echipa: stabilirea unor relatii pe baza unei mai bune cunoasteri a celui de langa tine si „recompensa” spirituala pe care o creeaza petrecerea catorva zile „in aceeasi banca”, pe picior de egalitate.

Desigur ca nu am cuprins decat cateva elemente de baza din ceea ce inseamna nasterea, crearea si dezvoltarea unei culturi organizationale. Un proverb romanesc spune: „Lucrul bine inceput / E pe jumatate facut”. Si cultura organizationala sanatoasa este acel „bine inceput” catre succes.