Cultura organizationala, motor al afacerii

Ce tipuri de cultura organizationala ati identificat, lucrand cu diferite companii?

Modelul Circumplex pe care il folosim masoara culturile in trei etape diferite si distinge culturile constructive, culturile pasiv-defensive si culturile agresiv-defensive. In cadrul sistemului de masurare gasim toate tipurile de organizatii din lume. Spre exemplu, tocmai am finalizat un studiu in care au fost incluse o suta de ziare din SUA. Ceea ce am descoperit au fost diferite variante ale acestor trei culturi – constructiva, pasiva si agresiva. Concluzia la care am ajuns a fost ca ziarele, care aveau o cultura mai degraba constructiva decat pasiva sau agresiva erau mai citite. Am terminat acum si studiul pe al doilea an si rezultatele au fost aceleasi. Am mai recurs si la alte studii. In Canada, exista un concurs in cadrul caruia companiile sunt nominalizate de catre angajati la titlul de „Cea mai buna companie a anului”. Am avut ocazia de a lucra cu cele 50 de companii nominalizate la acest titlu si a fost uimitor ca toate aceste companii, indiferent de domeniul in care actionau, aveau culturi constructive.

Imi puteti descrie pe rand aceste trei tipuri de cultura, constructiva, pasiva si agresiva?

Culturile pasiv-defensive sunt definite de patru caracteristici: nevoia de aprobare a angajatilor, mentalitatea conventionala (oamenii cauta regulile si se supun lor), mentalitatea dependenta (oamenii cauta sa fie indrumati si asteapta ordine in loc sa aiba initiative) si tendinta de evitare a implicarii si a asumarii unor responsabilitati pe cont propriu (oamenii pur si simplu se ascund). Asadar, culturile pasiv-defensive sunt o combinatie intre „Eforturile mele nu conteaza” si „Sunt aici doar ca sa-mi fac treaba mea, am terminat-o si nu fac mai mult decat se presupune ca trebuie sa fac”. O cultura pasiv-defensiva nu poate fi influentata de un factor din afara, cum ar fi, spre exemplu, reglementarile guvernamentale.

Daca o cultura este constructiva este mai simplu de modificat de factori exteriori, mai flexibila?

Da, o cultura constructiva presupune inovatie si creativitate, este mai usor de aplicat o reglementare guvernamentala intr-o astfel de cultura.

Ce caracteristici are cultura agresiv-defensiva?

Acestui tip de cultura ii sunt caracteristice comportamentele de tip opozitie. Se presupune ca angajatii trebuie sa vina zilnic la munca si sa sesiseze greselile celorlalti, sa spuna „schimbul de aseara nu si-a facut treaba, deci nici eu nu pot sa-mi fac jobul cum trebuie in dimineata asta!”. Accentul cade pe sesizarea greselii si identificarea vinovatului. Exista si o orientare verticala a puterii de tipul „Ca manager, supervizez aceste activitati, deci stiu mai mult decat tine si ca atare trebuie sa faci ceea ce spun eu”.

Cu alte cuvinte, „eu sunt seful”?

Da, „Eu sunt seful, faci cum zic eu, daca am nevoie de parerea ta, o sa ti-o cer”. O alta caracteristica a acestui tip de cultura este competitivitatea. Indivizii dintr-o astfel de cultura trebuie sa castige. In aceste culturi, sunt elaborate sisteme care sa incurajeze competitia individuala, cum ar fi „Angajatul lunii”. De obicei, selectia este absolut subiectiva si cel care primeste aceasta distinctie nu este mai bun decat un altul din acelasi departament dar, din cauza politicii firmei si a subiectivitatii celor care decid, ajunge sa fie recunoscut ca fiind mai bun. Cei care nu sunt recunoscuti ca atare devin frustrati si se gandesc: „Luna viitoare iti vin eu de hac, nu o sa mai apari asa de bine si eu o sa castig!”.

Perfectionismul este o alta trasatura a acestei culturi agresiv-defensive si se refera la orientarea catre o atitudine de genul „Nu trebuie sa realizezi multe lucruri cu adevarat, dar trebuie sa para ca faci asta”. Culturile perfectioniste rasplatesc oamenii pentru faptul ca muncesc mult peste program, dar nu in mod necesar si pentru realizarile din acel timp.

Si un al treilea tip, cel mai aproape de ideal, cultura constructiva…

Este cultura cea mai apropiata de ideal, care poate asigura succesul unei companii. O trasatura este orientarea spre realizari si spre grupurile care au aceste realizari. Angajatii dintr-o astfel de cultura au asteptari clare, scopuri bine definite pe care le ating si produc rezultatele asteptate. Exploatarea la maximum a potentialului angajatilor ar fi o alta trasatura a acestei culturi care rasplateste creativitatea si inovatia si incercarile de a evalua, dar si de a-si asuma riscuri ale angajatului, riscuri de tipul 50%-50% sanse pentru fiecare posibilitate. Chiar daca face o greseala, angajatul nu este pedepsit, ci incurajat sa mearga mai departe si sa invete ceva din aceasta experienta.

Asadar, este o cultura orientata spre rezultate!

Da, orientata spre rezultate, dar in egala masura orientata spre oameni, carora li se da posibilitatea sa realizeze mai mult si sa-si imbunatateasca performantele, sa aiba initiative si sa fie creativi. Un alt stil constructiv este abordarea umanista – oamenii sunt incurajati sa invete, sa se dezvolte si sa-si dezvolte potentialul. Stilul social-afiliativ este o alta caracteristica a acestei culturi care spune: „Voi coopera, colaborarea va fi mai buna si lucrul in echipa la fel, pentru ca imi place sa lucrez cu acesti oameni”.

Care este cultura dominanta in Europa de Est?

In Europa de Est componenta de cultura agresiv-defensiva este mai puternica decat in America de Nord, spre exemplu, si stilul opozitional la fel, iar aceasta afirmatie are la baza studiile comparative facute in 40 de tari, in Europa de Est, de Vest, Asia, America Latina si SUA.

De ce predomina aceasta componenta?

Cred ca acest tip de cultura este determinata de evolutia managementului. Cel mai simplu mod de a conduce oamenii este „Faci ce iti spun eu sa faci”, o abordare manageriala agresiva.

Credeti ca mentalitatile remanente din perioada comunista au vreun amestec?

Da, chiar cred ca este adevarat. In 1989 a fost revolutia, dar comunismul data din 1945. Ati avut asadar o schimbare rapida de cultura in 1945, apoi o schimbare foarte lenta a culturii. Dupa revolutie, a urmat inca o perioada lenta de schimbare a culturii, in care inca va aflati. Intr-o cultura de tip colectiv, cum este cea comunista, stilurile sunt mai degraba pasiv-defensive, cultura este orientata mai degraba spre familie si colectivitate, decat catre individ.

Cum afecteaza cultura organizationala performanta in afaceri?

Impactul este direct si foarte puternic. John Kotter si James Heskett de la Harvard University, in cartea lor intitulata „Cultura corporativa si performanta”, au studiat performantele a 207 mari companii multinationale pe parcursul a 11 ani de zile, ceea ce inseamna ca au luat in considerare indicatorii financiari, de resurse umane etc. Ceea ce au descoperit, in esenta, a fost ca acele companii care aveau o cultura adaptativa – pe care am numit-o cultura constructiva – aveau performante mai bune decat companiile cu o cultura non-adaptativa sau defensiva (agresiva sau pasiva). Nu va pot da cifre, insa companiile cu o cultura constructiva aveau venituri cu 756% mai mari decat cele non-adaptative.

Ce fel de instrumente folositi pentru a masura acest impact?

Folosim o serie de instrumente de diagnosticare, un sistem de evaluare a stilurilor de viata (LSI-Life Styles Inventory) la nivel individual; tot la nivel individual, mai folosim un instrument de masurare a impactului pe care il are conducerea asupra afacerii, pentru a vedea ce impact are middle si top managementul asupra companiei. Utilizam de asemenea si un sistem de evaluare a stilurilor de grup (Group Styles Inventory), pentru a masura eficacitatea echipelor si a modului in care lucreaza si rezolva probleme impreuna. Folosim si un sistem de evaluare a eficacitatii organizationale (Organizational Efectiveness Inventory). Avem de asemenea si o serie de simulari, cum ar fi cele ale unor situatii de supravietuire in desert, in munti cu cascade sau in zona subarctica.

Imi puteti explica mecanismul de functionare a culturii organizationale?

Cand mergi la serviciu zi de zi, cunosti un set de asteptari pe care trebuie sa le indeplinesti ca sa te integrezi, asteptari care variaza de la o organizatie la alta. Aceste asteptari pot fi constructive sau defensive, iar modul in care schimbi cultura depinde de anumite parghii ale schimbarii, cum ar fi folosirea recompenselor in loc de sanctiuni, recompense care pot fi si de natura verbala (uneori vorbele de lauda sunt foarte pretioase). Unele companii isi afiseaza pe pereti declaratia unei viziuni sau scopurile pe care vor sa le atinga. Asta nu e de ajuns, trebuie sa se intample si ceva concret. Enron avea o declaratie a scopurilor minunata si totusi s-a prabusit. Schimbarea incepe cu cei care muncesc si cu design-ul muncii lor – au oare destula autonomie pentru a-si face treaba bine, au destula varietate in munca, incat sa fie interesant pentru ei ceea ce fac? Cultura este bazata pe un set de asteptari, iar climatul organizational se bazeaza pe 31 de factori pe care ii analizam si asupra carora lucram.

Cu cine lucrati cand analizati acesti factori?

In cele mai multe cazuri, cu departamentele de resurse umane, desi am lucrat cu multi altii, de la manageri de operatiune la editori.

Acestia au nevoie de o pregatire speciala pentru a folosi aceste instrumente?

Am prefera sa fie utilizatori certificati, dar nu e obligatoriu, pot doar sa faca training pentru asta. Aici, in Romania, ca si in Marea Britanie, Noua Zeelanda sau Australia, e necesar un training. In Statele Unite nu au nevoie nici macar de training, pot sa cumpere aceste instrumente si sa le foloseasca. In Romania, partenerul nostru acreditat, Gemini Consult, va face aceste sesiuni de training.

Cat timp este necesar pentru a analiza o afacere si a-i determina cultura?

Variaza de la companie la companie, depinde de marimea organizatiei si de cat de mult vor sa se dedice acestui proces. Poti masura cultura si obtine rezultatele in trei-patru saptamani pentru o organizatie mare, dar timpul necesar pentru schimbarea propriu-zisa este o cu totul alta poveste. Unele companii o iau in serios, dedica multe resurse, altele n-o fac.

Instrumentele pe care le-ati adus in Romania au menirea de a scurta procesul de schimbare?

Da, pentru ca atunci cand pornesti sa faci o schimbare si nu stii ce anume a reiesit prost la masuratori nu stii ce sa schimbi si ce nu. Din aceasta cauza si angajatii pot deveni refractari, pentru ca vii mereu cu schimbari, dar nu stii daca anterioarele schimbari au functionat sau nu. Instrumentele pe care noi le aducem dau companiei masuratori stabile, pe baza carora putem spune: „Schimbarea a avut rezultatele scontate si a ajutat toti angajatii”.

Evaluati si rezultatele?

Da, atunci cand compania client ne-o cere. Facem o testare ulterioara, folosind acelasi instrumentar, dupa un an, un an si jumatate. Folosim aceleasi intrebari si aceleasi date de resurse umane.

Este mai greu de schimbat cultura organizationala la nivel managerial, decat la nivelul angajatilor?

Este mai usor. In momentul in care chiar vrei sa schimbi ceva, angajatii, carora li s-au tot facut promisiuni fara acoperire, spun: „Nu imi mai povesti de asta, am auzit acelasi lucru si anul trecut!”. Managerii nu pot fi siguri ca angajatii vor adopta noua cultura, dar exista sanse mai mari ca acest lucru sa se intample daca managementul este dedicat schimbarii si ramane asa pe tot parcursul ei.

Ce poate influenta cultura unei companii in mod negativ?

Leadership-ul restrictiv! Dr. Edgar Schein, profesor la MIT si guru recunoscut al culturii organizationale, spunea ca treaba managerilor este de a intelege si imbunatati aceasta cultura. Daca aceasta este constructiva, poate produce rezultate foarte bune atat pentru angajati, cat si pentru manageri si actionari.