Crowdfunding în interiorul propriei companii

IMB a făcut câteva experimente cu aşa-numita „enterprise crowdfunding”, prin care compania oferă fiecăruia dintre angajaţii săi câte un mic buget, încurajându-i să ofere această sumă pentru finanţarea proiectelor propuse de către colegii lor. Experimentele au fost prezentate într-o lucrare academică realizată de către cercetătorii de la IBM, iar rezultatele s-au dovedit promiţătoare, oferind chiar câteva surprize, cum ar fi faptul că aplicarea sistemului de finanţare din partea publicului intern din companie ar putea să îmbunătăţească moralul oamenilor. Am vorbit cu unul dintre autorii lucrării, Michael Muller, despre ceea ce au descoperit el şi echipa de cercetători. Mai jos este o versiune scurtată a conversaţiei noastre.

Povestiţi-ne câte ceva despre experimentele pe care le-a făcut IBM aplicând sistemul de finanţare din partea publicului intern.

IBM a fost interesată de mult timp să găsească diverse moduri de a sprijini inovaţia în interiorul companiilor – atât în IBM, cât şi în interiorul companiilor clienţilor noştri. Dar, atunci când aducem acest sistem în interiorul unei companii, vorbim despre finanţarea provenită de la publicul intern al companiei şi există câteva lucruri care diferă.

În primul rând, nu-i punem pe oameni să îşi folosească propriii bani. Un director executiv alocă participanţilor la experiment un anumit buget din fondurile companiei. În primul nostru caz, un vicepreşedinte responsabil de organizaţia noastră de cercetare a alocat câte 100 $ fiecăruia dintre cei 500 de oameni din organizaţia lui. A fost creat un site, pe care membrii organizaţiei puteau posta prezentările proiectelor propuse de ei, iar membrii organizaţiei puteau să ia cei 100 $ alocaţi şi să-i cheltuie pentru a finanţa proiectele celorlalţi membri. Experimentul a durat circa o lună, iar fondurile au fost disponibile în regim use-it-or-lose-it, adică puteai să cheltuieşti banii numai pentru a-i oferi altcuiva. La sfârşitul perioadei, dacă nu cheltuiai banii, nu deveneau ai tăi. Un al doilea experiment, tot în domeniul cercetării, a avut loc la centrul de cercetare Almaden al IBM (din San Jose, California). Cel de-al treilea experiment a avut loc într-o divizie de IT relativ mare din IBM şi a implicat circa 5.500 de participanţi.

Ce fel de proiecte au fost finanţate?

Unele vizau rezolvarea multor probleme tehnice pe care le aveam. Nu cred că a fost vorba despre invenţii noi, cât despre faptul că ei urmăreau ca prin aceste proiecte, tehnologiile să devină disponibile pe scară mai largă, astfel încât oamenii să gândească în moduri noi despre tehnologii, ceea ce, speram noi, va duce ulterior la invenţii. În primul proiect de cercetare, oamenii au spus că au nevoie de acces la un site de microtasking – un exemplu de asemenea site ar fi Mechanical Turk – şi era greu de negociat modul în care ar fi trebuit să se facă plăţile acelea prin canalele standard ale IBM. Proiectul a fost finanţat, iar vicepreşedintele „a mutat munţii din loc” ca să obţină realizarea plăţilor prin intermediul organizaţiei din IBM care se ocupă de achiziţia de produse şi servicii. Şi am văzut lucrări prezentate la conferinţe bazate pe datele care au fost colectate în urma utilizării acelei scheme. În acel caz, proiectul nu numai că a fost finanţat şi aplicat, dar ne permite să facem şi cercetări utile.

Au existat şi proiecte legate de moralul oamenilor şi de cultura organizaţională?

Câteva dintre propuneri erau legate de lucrurile pe care oamenii ar trebui să le facă împreună pentru a participa la experimente şi la proiecte. Una dintre propuneri a fost evenimentul intern „băuturile de după-amiaza”. Era organizat la o oră-standard şi, dacă veneai să consumi ceva la „băuturile de după-amiaza”, urma să stai la poveşti cu colegii tăi şi să socializezi. O altă propunere era legată de achiziţionarea şi instalarea unor mici echipamente pentru exerciţii de atletism, care să fie folosite, în general, în comun. Dar tema părea să fie, iar şi iar, „o să facem asta împreună, o să folosim lucrul acesta împreună, o să discutăm unii cu ceilalţi, o să ne întâlnim”.

Care a fost rata de participare?

Am avut un grad de participare de peste 45%. Ne gândiserăm că s-ar putea ca, pe măsură ce eşti mai sus în ierarhia organizaţiei – cu cât eşti mai influent –, cu atât este mai probabil să obţii finanţare. Dar am aflat că se întâmplă tocmai contrariul. Oameni aflaţi chiar la nivelul de Fellow în IBM au lansat propuneri care nu au fost finanţate. De atunci am mai făcut alte două experimente, iar dintr-unul a rezultat că influenţa nivelului ierarhic înalt deţinut în organizaţie asupra şanselor de a obţine finanţare era aproape de zero.

Cum aţi alocat timpul de lucru pentru proiectele care au obţinut finanţare?

Nu este ceva definitiv – cred că peste 50% este –, dar nu avem o urmărire atât de precisă pe cât mi-aş fi dorit. În experimentele pentru obţinerea finanţării interne ce au avut loc în departamentul nostru de cercetare, dacă oamenii au obţinut finanţarea, a trebuit ca ei să desfăşoare proiectele în acelaşi interval de timp în care se ocupau şi de restul sarcinilor aferente jobului lor. Departamentul de IT a fost, din nou, diferit. Dacă li s-a permis oamenilor să propună câte un proiect, după ce proiectul era aprobat, li s-a acordat şi ceva timp – un procent din timpul de lucru – pe care să îl dedice exclusiv proiectului.

Ce nu ştim încă?

Încă nu avem o idee cu privire la suma corectă de alocat de persoană pentru a ne asigura că bugetul este cheltuit. Noi credem că finanţarea din partea publicului intern amplifică dedicarea angajaţilor, dar nu avem, de fapt, cifrele care ar dovedi acest lucru.

Ce sfat aţi da companiilor care vor să încerce acest sistem?

Să promoveze activ asemenea acţiuni, pentru a-i implica pe toţi angajaţii, altfel banii nu ajung să fie cheltuiţi, problemă care, în cel mai rău caz, poate fi rezolvată prin realocarea lor. Oamenii ar trebui să se gândească nu la motivul pentru care proiectul ar fi bun pentru ei sau pentru un segment îngust de persoane, ci pentru valoarea pe care acel proiect ar aduce-o organizaţiei. A mai fost un proiect în centrul nostru de cercetare Almaden, în care, pentru că în acea organizaţie există şi membri care lucrează de la distanţă, oamenii au vrut să instaureze aşa-numita „social robotics”, respectiv un robot pe rotile, care să se poată deplasa pe coridoare şi să reprezinte „prezenţa socială” a cercetătorului aflat la distanţă. Ei s-au dus şi au împrumutat un asemenea robot, care s-a plimbat în sus şi în jos pe coridoare şi a făcut reclamă proiectului. Şi au obţinut finanţarea.

Aici a vorbit, cu siguranţă, „înţelepciunea care rezultă din gândirea mai multor oameni”. Una dintre vechile noastre mantre IBM spune: „Niciunul dintre noi nu este, de unul singur, la fel de inteligent ca noi toţi, împreună”. Şi chiar avem nevoie ca toate creierele noastre să fie implicate în aceste acţiuni.