Criză de resurse și condiții meteo extreme. Cum conducem și cum facem business
Astăzi ne confruntăm cu un întreg set de fenomene disruptive fără precedent – constrângerile impuse de criza de resurse şi tendinţa de creştere a preţurilor mărfurilor, schimbarea climei şi manifestarea tot mai frecventă a unor fenomene meteorologice extreme, precum şi inovaţiile radicale prin care trec tehnologiile – fenomene care impun producerea unei schimbări profunde. Constrângerile asupra resurselor înseamnă că organizaţiile trebuie să folosească mai puţine resurse decât înainte. Suntem nevoiţi să facem faţă unor crize ale resurselor noastre naturale – precum situaţia de urgenţă în care se află resursele de apă din California – şi unor preţuri aflate într-o creştere generală pentru aproape orice marfă.
Această situaţie nouă are ramificaţii importante pentru modul în care companiile îşi conduc operaţiunile, iar unele dintre companii fac progrese. De exemplu, firma de consultanţă în management McKinsey a evidenţiat recent „noile competenţe organizaţionale” pe care companiile din industria chimică ar trebui să le dezvolte ca să poată face faţă frecventelor şocuri cauzate de creşterea preţului petrolului, principala materie primă pe care se bazează industria chimică. Sfatul dat de McKinsey se reduce, în ultimă instanţă, la necesitatea de a construi o mai bună capacitate de previziune strategică şi de a crea un management şi nişte operaţiuni care să fie mai agile.
Citește și Concentrează-te şi pe clienţii pe care ţi-i doreşti, nu doar pe cei pe care-i ai deja
Şi, chiar dacă toate acestea sunt într-adevăr necesare, sfatul sugerează că ar fi suficient să ai o organizaţie care este capabilă să se mişte cu uşurinţă. Numai că, într-o lume în care preţurile „intrărilor” sunt în creştere şi sunt din ce în ce mai volatile, realitatea este că firmele au nevoie nu doar să fie mai flexibile, ci şi să creeze noi produse şi servicii care să fie cu mult mai puţin intensive din punctul de vedere al consumului de resurse decât sunt acum. Cu alte cuvinte, trebuie să folosească mai puţine lucruri materiale.
În cel mai bun caz, presiunea pentru dematerializare (în sensul de a face în aşa fel încât un lucru sau o activitate să necesite pentru realizarea sa din ce în ce mai puţine materiale sau chiar să-şi piardă caracterul material, n.tr.) va schimba fişele posturilor în domeniul cercetării şi dezvoltării, în domeniul dezvoltării produselor şi serviciilor existente, precum şi în domeniul achiziţiilor. Dar companiile vor avea nevoie, de asemenea, şi de noi poziţii. Gândiţi-vă la numirea unui director executiv care să fie responsabil cu economia circulară, în poziţia de Chief Circular Economy Officer (economia circulară este un termen generic folosit pentru o economie industrială care este concepută în aşa fel încât să restaureze resursele folosite şi în care fluxurile materialelor sunt de două tipuri: fluxuri de nutrienţi biologici – care sunt folosiţi în aşa fel încât să reintre în biosferă fără a prezenta vreun pericol, şi fluxuri de „nutrienţi” tehnici – care sunt concepuţi să circule la o calitate foarte ridicată, dar fără să intre în biosferă, n.tr.), a unui vice-preşedinte responsabil cu dematerializarea în poziţia de Vice President of Dematerialization sau a unui director responsabil cu apa în poziţia de Director of Water.
Schimbările climatice şi fenomenele meteo extreme le impun companiilor să aibă rezilienţă – în sensul de a fi elastice şi capabile să îşi revină rapid după trecerea prin orice fel de şoc sau condiţie dificilă – şi să fie flexibile. În 2011, inundaţiile grave din Thailanda i-au lăsat pe producătorii de hard-drive-uri pentru computere şi pe fabricanţii de automobile, timp de câteva luni, fără componente-cheie pentru produsele lor. Bineînţeles, nimeni nu poate prevedea când ar putea să aibă loc o altă inundaţie catastrofală precum cea din Thailanda sau când s-ar putea produce nişte valuri mortale de căldură în India. Dar ştim că aceste evenimente se vor întâmpla mai frecvent.
La nivelul cel mai de bază, protejarea activelor va însemna mutarea mai multor echipamente de la parter la primul etaj sau la etajul al doilea al clădirilor. Dar o companie care are performanţe înalte, şi care îşi doreşte să le aibă în continuare, ar trebui să facă mult mai mult de atât: directorii care se ocupă de lanţul de aprovizionare şi directorii care se ocupă de operaţiuni ar trebui să fie pregătiţi să mute rapid, dintr-o regiune în alta, producţia şi logistica aferentă producţiei. Şi, acţionând într-un mod mai pro-activ, ei ar trebui să-şi reducă riscurile prin faptul că îşi răspândesc centrele de producţie în regiuni diferite – fiecare cu perspective diferite din punctul de vedere al evoluţiei vremii şi din cel al disponibilităţii resurselor de apă.
Schimbarea globală a climei are nişte implicaţii atât de extinse, încât companiile îşi vor dori să aibă nişte resurse dedicate managementului „terenului” pe care-şi desfăşoară operaţiunile şi managementului „terenului” supus reglementărilor. Există deja o asociaţie a directorilor executivi al căror rol este concentrat pe impactul schimbării climei asupra afacerilor: Association of Climate Change Officers, care oferă unele previziuni cu privire la modul în care va arăta acest rol în curs de conturare şi de apariţie. Printre angajaţii Facebook se numără şi un „ţar” al energiei verzi – Green Energy Czar, aşa că îmi pot imagina cu uşurinţă un lider pentru zero emisii de carbon – Zero Carbon Leader, sau un vice-preşedinte responsabil cu impactul unor fenomene meteo extreme – Extreme-Weather Vice President. Companiile imobiliare sau cele hoteliere care deţin clădiri mari în zonele de pe litoralul mărilor şi cel al oceanelor ar putea să-şi dorească să aibă un director executiv care să se ocupe de creşterea nivelului mărilor şi al oceanelor şi de impactul acestui fenomen asupra afacerilor – Sea-Level-Rise Officer.
O lume conectată este o lume transparentă. Creşterea rapidă a volumului de date referitoare la condiţiile existente în timp real în lanţurile de aprovizionare va permite companiilor să acţioneze cu mai multă agilitate. Dar noile niveluri de conectivitate au şi o altă ramificaţie importantă: transparenţa. Clienţii instituţionali şi consumatorii individuali se aşteaptă să primească mai multe informaţii despre produsele pe care le cumpără, aşa că marile companii, în marea lor majoritate, vor dori să aibă mai mulţi oameni şi mai multe resurse încorporate în lanţul de aprovizionare.
Un vicepreşedinte însărcinat cu transparenţa lanţului de aprovizionare – Supply Chain Transparency Vice President – ar putea să se concentreze pe reducerea riscurilor şi pe luarea măsurilor necesare pentru a se asigura că nu există probleme sau responsabilităţi ascunse în privinţa impactului ecologic sau social pe care îl au operaţiunile companiei. Un „ţar” responsabil de performanţele obţinute în întregul lanţ prin care compania produce valoare pentru clienţii sau consumatorii săi – Value Chain Perfomance Czar – ar putea să le ofere furnizorilor ce fac parte din acest lanţ cunoştinţe, asistenţă sau capital, pentru a-i ajuta să-şi îmbunătăţească modul în care îşi conduc operaţiunile. De asemenea, furnizorii ar putea, la rândul lor, să colaboreze cu partenerii din propriul lor lanţ de aprovizionare, pentru a inova şi a îmbunătăţi rezilienţa întregului lanţ.
Una dintre cele mai mari schimbări, care leagă laolaltă toate aceste probleme, implică viteza cu care organizaţiile trebuie să reacţioneze la ele. Companiile vor trebui „să asculte” la semnalele care vin din întregul lor lanţ de aprovizionare – colectând, pe cât de în timp real este posibil, semnalele ce indică probabilitatea ridicată sau iminenţa apariţiei unor fenomene meteo extreme, a unor crize de materii prime sau materiale, a unor fluctuaţii mari a preţurilor de aprovizionare, a unor schimbări intervenite în cererea venită din partea consumatorilor sau a clienţilor. Companiile vor avea nevoie, de asemenea, să intensifice colectarea de date – privind produsele şi serviciile lor, ingredientele şi „intrările” sau materialele necesare pentru producerea şi furnizarea lor, precum şi despre toţi furnizorii lor – şi prelucrarea acestor date prin procese analitice.
Construirea de coaliţii va fi de o importanţă crucială, pe măsură ce oamenii din întreaga organizaţie vor dori să construiască nişte relaţii de colaborare neobişnuite atât în interiorul companiei, cât şi în exterior – cu organizaţii neguvernamentale, guverne, grupuri din industria în care operează compania şi chiar concurenţi ai companiei.
Liantul care va ţine laolaltă noile seturi de abilităţi şi noile titluri va fi, deocamdată, directorul responsabil de dezvoltare durabilă a companiei: Chief Sustainability Officer-ul. S-ar putea să sune ca şi cum ar fi un titlu nou, dar acum opt ani gigantul în recrutare Heidrick & Struggles a relatat într-un raport de-al său că acest titlu este „în ascensiune”. Aceşti directori executivi pentru dezvoltare durabilă şi mulţi alţi directori executivi acţionează atât ca nişte axe centrale sau centre de reţele, în care se concentrează şi dinspre care „radiază” informaţiile, conexiunile şi strategia, cât şi ca nişte canale de comunicare şi de formare de parteneriate cu toţi aşa-numiţii stakeholders, respectiv toate grupurile de persoane interesate şi/sau implicate. Iar aceşti directori executivi pot „şedea” în orice parte a organizaţiei şi pot deţine, simultan, alte titluri.
Bineînţeles, noile roluri şi abilităţi nu apar ca prin magie – ca să apară, ele necesită planificare, investiţii, angajament şi dedicare, precum şi o încredere deplină, în întreaga organizaţie, în necesitatea şi valoarea lor. Dată fiind scara la care se manifestă problemele cărora trebuie să le facem faţă, devine evident faptul că forţa de muncă obişnuită şi resursele tipice care le sunt oferite directorilor pentru dezvoltare durabilă sunt inadecvate. Iar dezvoltarea noilor abilităţi este cu mult în urmă faţă de stadiul în care ar fi necesar să se afle. Dar prevăd că presiunile externe vor accelera aceste fenomene, şi le vor accelera atât de mult, încât vor exista foarte puţini oameni care să fie nevoiţi să se întrebe: „Ce naiba e, la urma urmei, un Chief Sustainability Officer?”.
(Andrew Winston este co-autor al cărţii „Green to Gold” şi autor al cărţilor „Green Recovery” şi “The Big Pivot: Radically Practical Strategies for a Hotter, Scarcer, and More Open World”)