Cosmin Alexandru, despre performanță și știința conducerii echipelor. Votul de încredere
Un continuu antrenament, intens și stresant, pentru a face față schimbării. Așa pare, de 19 luni încoace, viața noastră personală și profesională. Ne-am schimbat comportamente și rutine, am creat noi norme sociale, am trăit noi experiențe, pentru care eram complet nepregătiți. Verigi ale unui nou lanț contextual, am reconfigurat paradigma relațiilor, am reconturat limitele de interacțiune și am reconstruit comunicarea, oferindu-i surse și resurse mult mai largi.
Pionieri într-o nouă eră a muncii, astăzi, trăim și lucrăm într-un altfel de ritm și într-un mod de neconceput în urmă cu doar 19 luni. Am învățat însă să ne adaptăm din mers schimbării, balansând și contrabalansând între sarcini și obiective, cerințe și rezultate, strategii, viziuni și previziuni.
După 19 luni de criză, iată-ne la sfârșitul încă unui an greu. Unul în care am scalat constant orizontul, pentru a intui ce ne așteaptă dincolo de aceste vremuri, remodelând însă zi de zi prezentul pentru a ne învinge temerile și revizui așteptările pe care le avem de la noua lume post-Covid. Totul într-o încercare permanentă de a găsi răspunsuri la întrebări precum: ce noi provocări ne așteaptă, ce noi abilități ne vor fi necesare, cu ce fel de lideri am putea atinge performanța și echilibrul într-o lume guvernată de incertitudini, cât de dificilă va fi gestionarea afacerilor și echipelor cât totul e atât de impredictibil și confuz? Dar, mai ales, cât va mai fi nevoie să navigăm în necunoscut?
Decontul
”La cum arată rata și viteza de vaccinare în România, capătul tunelului – din perspectivă medicală – nu e aproape și e, oricum, mult mai departe decât pentru majoritatea țărilor vestice. Dar acesta cred că e doar vârful aisbergului. Societal vorbind, proporția uriașă de nevaccinați la începutul valului 4 (aproximativ 70% din populație) e o bombă cu ceas care va exploda repetat în anii următori”, clarifică din start contextul Cosmin Alexandru, Leadership Teams Development – ExecutiveTeams.ro, decan și co-fondator al primei facultăți de antreprenoriat din România și din Sud-Estul Europei, Entrepreneurship Academy, dar și lector în cadrul programului de Executive MBA al Bucharest Internațional School of Management (BISM). Din punctul lui de vedere, ceea ce România decontează cu severitatea consecințelor valului 4 e lipsa de fermitate și de înțelegere a subiectului din partea liderilor politici: ”Frica și neștiința lor de a lua măsuri mai tranșante și restrictive pentru a crește rata de vaccinare în primăvara și vara lui 2021 a creat condițiile propice pentru ca isteria conspiraționistă să ia avânt și să câștige adepți, chiar și în mediile de business”.
De aceea, consideră el, principala provocare a liderilor în perioada următoare va fi să conducă grupuri de oameni în care o mare parte trăiesc ”în paradigma unei realități paralele, în care cred cu disproporționat și periculos de multă putere”. Iar această disonanță va afecta societatea, autoritățile, organizațiile și aproape fiecare echipă.
Cântec pentru surzi
Cu o experiență de aproape 30 de ani ca antreprenor, CEO, consultant și dezvoltator de proiecte educaționale, co-fondator al celei mai mari companii de cercetare de piață din România (Gfk), expert în strategie și transformare organizațională, Cosmin Alexandru explică și de ce aceste realități paralele vor avea un impact negativ pe termen lung: ”Problema de după rezolvarea problemei medicale e că mulți dintre anti-vacciniști simt că fac de-acum parte dintr-un trib, care luptă pentru libertate și care vrea să salveze lumea de oculta mondială. Acești oameni și-au putut astfel resemnifica, relativ repede și ușor, frica în curaj. «Take back control » a devenit motto-ul mai mult sau mai puțin conștient al multor milioane de oameni din toată lumea, dar mai ales al multora din țările cu o educație mai precară, cum e și România”.
Iar de aici, din nou, un șir lung de repercusiuni, pe care Alexandru le compară ca impact de situația din Marea Britanie. Pentru englezi, spune el, brexit-ul a fost ”osul de ros” și consecințele lui economice drastice i-au lămurit pe mulți de ”invaliditatea mantrei tribului”. Pentru noi, însă, ”tribul ăsta va primi multe oase de ros”, cu regularitate. ”Pandemia a creat un virus psiho-emoțional care va ataca organismul social multă vreme de acum încolo. Încrederea e pentru o comunitate ce e oxigenul pentru un om. Ea oricum nu era cine știe ce între români, acum va fi și mai rău. Dificultatea de a conduce aceste două realități e că ele nu se pot alinia pe același palier”.
Drept urmare, capcana pentru cei care conduc, subliniază Alexandru, e că, natural, încearcă să-i convingă pe cei din cealaltă categorie cu motivele propriei categorii: ”Nu văd cum ar putea funcționa asta. E ca și cum i-ai cânta unui surd. Mai degrabă liderii vor avea nevoie să învețe mult mai bine limbajul emoțional sau rațional al celorlalți și căile de a apropia planurile de intersecție între triburi”.
În vremuri tulburi, echipele la manșă
Disonanța aceasta nu este însă singura piatră de încercare a liderilor. În contextul muncii hibrid, nevoile, așteptările, noile tendințe de flexibilitate și autonomie manifestate de angajați, coroborate cu tehnologizarea accelerată a proceselor, vor pune la grea încercare întregul eșafod organizațional, dar, mai ales, zona din vârful ierarhiilor. Sunt deja studii care confirmă că ”noua normalitate” va supune liderii la și mai mari eforturi și provocări și că, vor, nu vor, va trebui să renunțe la modelul tradițional de conducere, să-și revizuiască atitudinile și prioritățile și să adopte un stil nou de leadership, concentrat pe oameni.
Cu o vasta experiență în lucrul cu echipele executive, conectat permanent cu marile organizații și deci, bun cunoscător al realității din interiorul lor, l-am rugat pe Cosmin Alexandru să ne spună dacă starea de fapt din companii confirmă concluziile studiilor. Iar dacă, într-adevăr, managementul post-pandemic va fi mai dificil, ce anume va îngreuna misiunea liderilor.
”Atunci nu vedeam asta foarte limpede, dar acum așa îmi pare, uitându-mă înapoi: cred că mulți dintre liderii echipelor și organizațiilor dinainte de pandemie funcționau pe un fel de pilot automat care avea doar două butoane: mai mult și mai repede. Era o frenezie colectivă a creșterii accelerate cu orice preț. Puterea era în bună măsură la organizații și ele se comportau ca atare. Pandemia a dezactivat pilotul automat și organizațiile au trecut pe pilot manual. Moment în care mulți piloți au aflat că atât membrii echipajului, cât și pasagerii văd diferit direcția în care ar trebui mers, unde trebuie oprit pe drum și felul în care ar trebui făcute lucrurile. Munca de acasă a mutat mai multă putere de la lideri la membrii echipelor și asta a fost uneori mai bine, alteori mai rău, în funcție de experiența anterioară și obiectivele fiecărei echipe”.
Trei mari provocări
În acest context, în opinia lui, liderii echipelor hibride au cel puțin trei mari provocări pe masă în era hibridă post-Covid.
* Prima, explică expertul, este suplinirea dispariției felului în care membrii unei echipe învățau unii de la alții lucrând în același birou: ”Toate micro-interacțiunile, intenționate sau întâmplătoare, în care oamenii aflau sau învățau ceva unii de la alții, reprezentau o parte importantă din procesul de dezvoltare a unei echipe și a unei organizații. În online, acest lucru nu mai e posibil organic și atunci trebuie creat sistemic de către lideri”.
* A doua provocare este conectarea emoțională între membrii unei echipe: ”În cultura noastră, pentru a obține performanță, o echipă are nevoie să dezvolte la nivelul relațiilor personale sentimentul de încredere, de apartenență, convingerea că oamenilor le pasă unora de ceilalți și la nivel uman, nu doar profesional”.
* Și, în sfârșit, a treia mare provocare a liderilor în era hibridă este conectarea și alinierea liderilor între ei, urmată de alinierea echipelor lor între ele pentru livrarea performanței care se așteaptă de la organizație. ”Nici aici ce funcționa în mediul fizic nu poate fi replicat mulțumitor în mediul online, așadar e un alt nivel al învățării accelerate pe care liderii trebuie să o parcurgă în perioada asta”.
Toate aceste trei provocări trebuie rezolvate, atrage atenția Cosmin Alexandru, într-un mediu de lucru care e, într-o bună măsură, contra-cultural pentru noi. Pentru că, explică el: ”Culturile vestice sunt mai degrabă «task-oriented», adică oamenii colaborează în principal pentru ducerea la bun sfârșit a unei sarcini. Culturile estice sunt mai degrabă «relationship-oriented», pentru ele calitatea relațiilor e foarte importantă pentru rezolvarea colaborativă a unei sarcini. Pandemia a dat întâietate mediilor colaborative online, care sunt construite preponderent «task-oriented» pentru că au fost dezvoltate în culturile vestice și sunt croite pe acel fel de a genera performanța de echipă”.
Dar, ține să sublinieze expertul, cu puțin efort, liderii și echipele de la noi pot transforma abilitatea de a lucra în platformele colaborative într-un avantaj competitiv, dacă îi găsesc contraponderea corectă și anume dezvoltarea calității relațiilor în același mediu online. ”Nu e simplu, dar e posibil, cu o metodă bună și cu investiție de timp, uneori și de bani”.
Pe de altă parte, mai spune Cosmin Alexandru, metodele colaborative online ne pot ajuta mult într-o privință care e în suferință în multe echipe de la noi: claritatea obiectivelor, măsurarea lor și transparența progresului: ”În multe echipe, conflictele toxice între membri sunt văzute ca fiind, în primul rând, personale, oamenii nu se înțeleg unii cu alții din vina unuia sau a altuia. La o analiză mai atentă, însă, cele mai multe conflicte își au originea într-un design deficitar al corelației dintre sarcinile individuale și obiectivele de echipă. Dacă în lucrul la birou ne mai puteam regla cumva din mers, pentru că puteam vorbi ușor oricând cu oricine, în mediul hibrid e o presiune mai mare pentru vizualizarea obiectivelor, a interdependențelor și a progresului”. O astfel de vizualizare într-o platformă de lucru generează însă o mai bună claritate a responsabilităților și a livrabilelor, ceea ce duce la mai puține conflicte inutile.
People first!
Din experiența ultimelor luni, am învățat că oamenii sunt, practic, și cea mai valoroasă resursă dintr-o companie, dar și cea mai mare sursă de vulnerabilitate. Sondajele efectuate în ultimele 19 luni au arătat clar că organizațiile în care liderii au renunțat la modul tradițional de conducere și s-au întors cu totul către echipe au avut, la nivel de business rezultate mai bune, iar la nivel de organizație un climat propice dezvoltării, inovării, învățării, o stare de bine mai mult decât necesară în aceste vremuri incerte.
”În această criză și-au creat un avantaj liderii care au reușit raportul optim între claritatea și calitatea scopurilor, pe de o parte, și autonomia mijloacelor de realizare a lor, de partea cealaltă”, confirmă Cosmin Alexandru.
Uu avantaj care are însă în spate o cutumă: ”meteahna de conducere cea mai răspândită la noi înaintea pandemiei era micro-managementul”.
Ei bine, în lucrul de acasă, micro-managementul e mult mai greu de practicat, explică expertul, așa că mulți manageri au fost obligați să renunțe la el sau să-l reducă. Opusul micro-managementului, care e ancorat în perfecționism sau neîncredere, continuă el, e empowerment-ul, care se hrănește cu dezvoltare și încredere. ”Acesta e pasul pe care pandemia l-a făcut mai disponibil și mai dezirabil pentru multe echipe și mulți lideri. În organizațiile în care varianta de lucru hibridă va continua, se va perpetua și acest transfer de încredere, ceea ce e o veste foarte bună”.
Lecția încrederii
De obicei, o criză unește oamenii dintr-o echipă. Din unii scoate ce-i mai bun, din alții ce-i mai rău, dar, în final, apele se cern și cei care rămân se unesc mai bine pentru că îi apropie necesitatea de a face față pericolului comun. Provocarea pentru lideri e să ducă dincolo de momentul acut al crizei lecțiile învățate, susține Cosmin Alexandru. Iar palierul cel mai important pentru performanța unei echipe e nivelul de încredere între membri și în lider: ”Încrederea nu se construiește de azi pe mâine și nici exact la fel în toate echipele. Față de lucrul la birou, când încrederea se mai norma și natural, prin interacțiunile și negocierile ei zilnice, în mediul hibrid normarea trebuie făcută intenționat și cu regularitate”. Așadar, liderii au nevoie să creeze împreună cu membrii și apoi să aplice consecvent o metodă de normare a încrederii în echipă, ”să poată răspunde cu subiect și predicat, periodic, la întrebările: «ce comportamente (inițiative, reacții, rutine) creează încredere în interiorul acestei echipe?» și «ce comportamente afectează încrederea noastră unii în alții?». Și apoi să agreeze o abordare comună care să crească prima categorie și să o reducă pe a doua”.
Dar… și liderii sunt oameni
Și au și ei vulnerabilități. În calitate de profesor la o ”școală de lideri”, l-am rugat pe Cosmin Alexandru, ca, de altfel, pe toți invitații mei din cover-ul acestei ediții, să ofere liderilor câteva sfaturi care să-i ajute să-și ușureze misiunea de a construi/ menține/ dezvolta afaceri durabile și echipe sănătoase, motivate, angajate, fără să ”se abandoneze” pe ei înșiși.
Din păcate cei mai mulți manageri ajung să conducă oameni fără să-și propună sau să-și dorească acest lucru, recunoaște Cosmin Alexandru. Doar priceperea lor tehnică superioară la un moment dat i-a făcut eligibili în ochii șefilor pentru poziții de conducere și imediat au fost aruncați într-un ciclu de ”learning by doing” foarte costisitor pentru toată lumea. Ce crede că i-ar ajuta pe toți acești lideri este să se reconecteze cu locul în care a ajuns azi știința conducerii echipelor și să înțeleagă cum alții reușesc lucrul acesta din ce în ce mai bine: ”E adevărat că există mii de cărți cu opinii și exemple despre subiect și nu e ușor să discerni între ele, dar există și abordări mai riguroase, ancorate în cercetări ample despre factorii care motivează performanța individuală și cea de echipă. Între acești factori e și definirea corectă a rolului liderului unei echipe performante, în așa fel încât contribuția lui să ajute echipa, nu să o încurce. Nu vorbim aici de intenții, care sunt întotdeauna bune, ci de rezultate, care nu sunt mereu pe măsura intențiilor”.
Așadar, ca o concluzie, pandemia poate fi o bună oportunitate pentru lideri să-și profesionalizeze și mai mult actul de conducere, deoarece, ”le-ar crea un avantaj competitiv într-un mediu de business care a avut parte de un restart și în care cei care învață cel mai repede și mai bine vor avea cel mai mult de câștigat”.
Citește și
Radu Manolescu, despre arta de a conduce (I). Călătoria către o versiune mai bună.
Radu Manolescu, despre arta de a conduce (II). Superputerile liderilor
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275
Pentru abonare, click aici
