Conteaza in business diferentele de fus cultural?

I-am cerut Cameliei Gheorghe, Director Executiv al Promeso Consulting, sa ne introduca in problemele legate de comunicarea interculturala, in interiorul companiilor si nu numai. Promeso Consulting este o firma romano-belgiana de consultanta, care ofera inclusiv un training multicultural pentru managerii si personalul executiv din companiile straine venite in Romania, ca sa se adapteze mai usor la valorile culturale romanesti.

„Comunicarea interculturala in interiorul companiilor”, spune Camelia Gheorghe, „vizeaza acelasi registru de aspecte pe care le regasim in orice alta interactiune umana ce presupune diferente interculturale. Ma refer la valori, principii, atitudini si chiar standarde diferite. Toate acestea influenteaza perceptiile celor implicati si determina actiunile lor. In consecinta, calitatea comunicarii determina si calitatea muncii fiecarui individ in parte”.

Potentialul diversitatii culturale in business

Problemele legate de comunicarea interculturala in interiorul companiilor au legatura cu felul in care sunt percepute notiunile de bine si de rau, raporturile si rolurile dintre barbati si femei, modul in care este perceput timpul, ce traditii sunt considerate a fi importante, limbajul folosit, modul in care se reactioneaza fata de alte culturi si cum decurge schimbul de informatii.

Camelia Gheorghe a lucrat, cu cativa ani in urma, la Delegatia Comisiei Europene la Bucuresti si la Consiliul Europei de la Strasbourg. Are o bogata experienta in proiecte de cooperare internationala si in echipe multinationale. „Am avut parte de colegi apartinand unui mozaic de culturi si religii. Am intalnit persoane cu un stil de comunicare direct, clar si concis, care abordau deschis orice diferend de opinii, dar si colegi care comunicau intr-un fel indirect, ocolitor, cu subintelesuri, de multe ori ezitant, evitand pe cat se poate confruntarile. De cele mai multe ori, primii considerau acest stil de comunicare drept pierdere de timp, un mod neclar de a transmite informatia si o cale ineficienta de a face fata dezacordului sau conflictelor. La randul lor, ceilalti erau deranjati de stilul direct, deschis, fara ocolisuri, considerandu-l agresiv, nepoliticos si chiar ofensator”.

Tema multiculturalitatii, asa cum o intelege Camelia Gheorghe, consta in aplanarea acestor clash-uri culturale si in valorificarea potentialului urias pe care diversitatea il poate juca in dezvoltarea unei organizatii. In ultimul timp, spune directorul executiv Promeso Consulting, se vorbeste chiar de o noua profesie, aceea de manager al diversitatii corporatiste.

Valori romanesti si valori europene

Am intrebat-o pe Camelia Gheorghe care sunt care sunt cele mai mari „surprize” pe care le are un manager occidental venit in Romania. „Poate ca cea mai mare surpriza este aceea ca lucrurile nu sunt atat de cumplite cum se astepta”, spune ea. „Romania, cu un management al imaginii inca deficitari, a constituit o surpriza placuta pentru multi dintre occidentali. Au venit crispati, uneori chiar speriati din cauza imaginii proaste pe care Romania o are in afara si au sfarsit prin a petrece multi ani aici sau chiar a se casatori si a se stabili in Romania. Impresia generala este ca le e greu sa se desparta de Romania, unii dintre ei vorbind chiar de asa-numitul Romanian disease”.

Totusi, zarva de pe strazi, oamenii care vorbesc mult, soferii de taxi care conduc nebuneste, atitudinea relaxata fata de termenele limita, intr-o permanenta oscilare intre „nu este nici o graba” si „trebuia sa se intample ieri”, lejeritatea abordarii regulilor si a legilor, arta improvizatiei – toate acestea o duc cu gandul pe Camelia Gheorghe la Psihologia poporului roman a lui Constantin Radulescu Motru de acum 100 de ani, carte care, in multe aspecte, a ramas valabila si astazi.

Romanii pun un mare accent pe relatiile interumane de la serviciu, mai mult decat pe obiectivele lor profesionale, fapt care ii descumpaneste pe occidentali. Granita intre viata privata si cea profesionala este mult prea fragila, in puternic contrast cu compartimentalizarea stricta a vietii unui occidental, unde linia de demarcatie intre privat si personal este puternica. „De asemenea, romanii vorbesc mult despre ei insisi si despre ceilalti. Poate prea mult pentru un occidental”, crede directorul executiv de la Promeso Consulting.

Totusi, ea observa o anumita evolutie a valorilor culturale autohtone catre cele vest-europene, in ultimii ani. Limbajul business din spatiul nostru abunda de termeni de sorginte anglo-saxona. La fel ca occidentalii, am inceput sa avem si noi expatii nostri in tari din Europa de Est, plecati in programe de cooperare internationala in calitate de consultanti. „Importanta tot mai mare pe care tinerii incep sa o acorde dezvoltarii carierei, in afara interesului material, constituie un alt exemplu”.

Recent, o cercetare sociologica realizata la solicitarea Delegatiei Comisiei Europene, intitulata Valori romanesti, valori europene, a cules informatii cu privire la masura in care populatia din Romania se regaseste in valorile comune europene. Studiul arata ca valorile politice europene (pluralismul, drepturile minoritatilor, egalitatea intre femei si barbati, libertatea, democratia) sunt oarecum incetatenite in Romania, dar ca exista si „valori” ne-europene destul de raspandite: coruptia si anomia (lipsa de respect pentru norme), autoritarismul, modelul familial conservator, stereotipurile etnice si sexuale, intoleranta.

Training in gestionarea diversitatii

Camelia Gheorghe spune ca, daca acum 50 de ani, studiul diferentelor culturale avea un interes doar pentru antropologi, misionari sau diplomati, astazi, intelegerea si gestionarea impactului acestor diferente sunt preocupari constante ale celor mai multe corporatii internationale. Inainte de 1980, orientarea interculturala apartinea organizatiilor non-profit si guvernamentale. In anii '80, a aparut si s-a dezvoltat piata trainingului intercultural pentru corporatii. Dupa 1990, profesia de trainer intercultural sau „trainer in gestionarea diversitatii” s-a maturizat considerabil, iar serviciile de training s-au diversificat si sofisticat foarte mult.

In esenta, trainingul intercultural ar trebui sa aiba loc in doua etape. Prima etapa consta in pregatirea inainte de plecarea in tara-gazda cu un bagaj de informatii despre tara respectiva, specificul sau, notiuni administrative si reguli generale. Expatii care au urmat o pregatire interculturala inainte de plecarea in strainatate se adapteaza, in general, mai bine. Socul cultural este mai putin intens daca au inceput sa se adapteze la noua cultura inainte de a parasi tara natala.

A doua parte a trainingului se desfasoara chiar in tara-gazda, in interactiunea directa cu localnicii, valorificand si experientele altor straini veniti sa lucreze in acea tara. Un aspect semnificativ legat de adaptabilitatea fiecaruia la mediul cultural-gazda si interactiunea cu acesta consta in disponibilitatea personala, in deschiderea catre experiente noi si acceptarea diferentelor culturale si, nu in ultimul rand, in renuntarea la prejudecati.

Calitatea comunicarii interculturale se bazeaza pe modul in care fiecare intelege, accepta si respecta diferentele culturale ale celuilalt. Nu sunt constructive nici atitudinea de genul „In Roma te porti ca romanii”, nici sanctionarea sau deprecierea valorilor tarii-gazda.

„O companie multinationala solida”, incheie Camelia Gheorghe, „are la baza un set de valori ce transcend, practic, culturile individuale ale celor care o compun. In felul acesta, angajatii sai adera la acestea fara a renunta sau a fi in contradictie cu propriile lor valori”.

Experientele multiculturale ale unui canadian

Jim Girard, Senior Manager la Pricewaterhouse Coopers Romania, este canadian. Inainte de a veni in Romania, a lucrat aproape sase ani in Kuweit. L-am rugat sa ne vorbeasca despre experientele sale in culturi diferite si despre cum este afectata comunicarea profesionala de catre diversitatea culturala.

Cele doua experiente – romaneasca si kuweitiana – i se par practic incomparabile. Din cauza diferentelor culturale foarte adanci, lui Jim Girard ii era mult mai greu sa dezvolte o relatie cu un kuweitian. Totusi, fiind o tara cu doar doua milioane de locuitori, dintre care doar 40% sunt kuweitieni, el a fost nevoit sa lucreze alaturi de persoane venite din diverse alte culturi, in special indieni si egipteni.

Jim Girard crede ca relatiile profesionale, in ciuda diferentelor etnice sau culturale implicate, nu sunt foarte greu de construit. Dat fiind ca, in mediul organizational, exista un scop comun si o agenda comuna, prin bunavointa, diferentele pot fi usor depasite. Pentru asta, este cat se poate de util sa intelegi mediul cultural din care provine celalalt.

Comunicarea este facilitata de vointa de a lucra in echipa

In Kuweit, expertului canadian de la PwC i s-a parut dificil sa ajunga la relatii personale solide. Atunci cand mergea in vizita in casa unui coleg arab, toate femeile trebuiau sa fie acoperite, sotia lui Jim Girard fiind nevoita si ea sa se retraga intr-o camera alaturata impreuna cu celelalte sotii, cat timp barbatii stateau de vorba. „Cu toate ca este o experienta culturala interesanta si intotdeauna gasesti ceva bun de povestit, nu poti lega, totusi, prietenii stranse”.

Comunicarea cu ceilalti nu a constituit niciodata o problema pentru Jim Girard, datorita limbii engleze larg raspandite in mediul de business. A observat, in plus, ca cel mai mic efort de a vorbi limba locala este apreciat in mod deosebit. Elementele care faciliteaza intelegerea si comunicarea sunt onestitatea, deschiderea si transparenta. De asemenea, comunicarea este usurata de vointa de a lucra in echipa, spre deosebire de a-ti urmari doar propriul interes.

Trebuie sa fii foarte atent la obiceiurile locale, spune Jim Girard. In Kuweit, de exemplu, este foarte important sa nu spui ceva gresit despre Islam sau Allah. Pentru a fi sigur ca nu ofensezi pe cineva, este indicat sa eviti orice subiect legat de religia islamica.

Un aspect in privinta caruia Jim Girard a observat ca diferentele culturale au un cuvant important de spus este raportarea la timp. Occidentalii sunt obisnuiti cu punctualitatea si, atunci cand o intalnire este programata pentru ora 10, cu totii se asteapta sa inceapa exact la 10. Alte culturi nu par sa priveasca punctualitatea ca fiind foarte importanta si nu se alarmeaza in privinta intarzierilor. Lucrul este valabil si pentru Kuweit, si pentru Romania. „Singura diferenta este ca, in Kuweit, orice intalnire de afaceri incepe cu o ceasca de ceai si cu o conversatie usoara. Daca neglijezi sa-l intrebi pe celalalt despre familia sa, vei fi taxat drept foarte prost crescut”.

Un alt aspect interesant pe care Jim Girard l-a remarcat la cultura araba este marea dorinta de a lega prietenii. Nu era deloc ciudat, in Kuweit, sa fii invitat sa locuiesti in casa de la tara a unui partener de afaceri, chiar de la prima intalnire. „Acest tip de ospitalitate pare incredibil pentru cineva venit din Vest”.

#squarebanner#

Exercitiu de sinceritate

Intrebat care sunt obiceiurile romanesti care il deranjeaza cel mai mult, Jim Girard spune ca experienta kuweitiana l-a pregatit pentru lipsa de punctualitate a romanilor. Ceea ce l-a mirat la romani este formalismul si respectul (adesea teama) legate de structurile ierarhice. Diferentele ierarhice, precum si functiile ori titlurile impresioneaza mult mai putin in Canada. Este neobisnuit in tara sa sa-i mai spui cuiva Mr. Smith dupa ce l-ai intalnit o data, cu atit mai putin Domnule director. Prenumele se foloseste nu doar pentru prieteni, ci si in contactele de afaceri.

Jim Girard marturiseste ca un alt aspect care il deranjeaza in mediul romanesc este agresivitatea, „pe strazi sau oriunde esti nevoit sa astepti sa-ti vina randul”. Rabdarea si respectul pentru cei care sunt inaintea ta intr-un rand sunt concepte care par necunoscute romanilor. „Recunosc ca aceste lucruri ma deranjeaza, desi am iesit nu demult cu cativa prieteni din Israel, care m-au asigurat ca Bucurestiul este linistit in comparatie cu Tel Aviv-ul. Ma bucur sa aflu ca sunt inca diferente culturale pe care urmeaza sa le experimentez”.

Este foarte important sa inveti sa asculti

Pentru canadianul de la PwC, barierele culturale vin intotdeauna dintr-o lipsa de intelegere pentru background-ul cultural al celuilalt (adica, nu e cazul sa te simti ofensat personal cand cineva intarzie la intalnirea cu tine). Cand muncesti intr-un mediu multicultural, nu te poti astepta ca toti sa procedeze la fel cum faci tu.

„Mereu ii aud pe expati spunand: <>. Nu este tocmai placut sa auzi asta repetandu-se la tot pasul, decat daca nu cumva ai platit pentru parerile vreunui expert care sa te invete cum este in tara lui”, precizeaza cu umor Jim Girard. „Altfel, chiar daca nu apartii culturii locale, ajungi sa te intrebi de ce au mai plecat acesti oameni de-acasa, la urma urmelor”.

„Esential pentru a depasi toate aceste dificultati”, concluzioneaza Jim Girard, „este sa inveti cat mai multe despre cultura locala, sa incerci sa afli cum este mediul din care provine cineva, sa stii sa asculti si sa ai intotdeauna mintea deschisa”.

Acomodarea in medii multiculturale – zece competente-cheie:

• Deschidere catre nou si acceptarea noului
• Flexibilitate in comportament si judecata
• Autonomie personala prin stabilirea de obiective interne si concentrare pe sarcina
• Soliditate emotionala in fata riscurilor si a neprevazutului
• Perceptie si receptivitate
• Ascultare activa
• Transparenta in comunicare si intentii
• Cunoastere culturala prin disponibilitatea de a invata si de a aprecia diferentele
• Capacitate de influentare si senzitivitate la contextul din tara-gazda

Cultura evitarii incertitudinilor

Interact si Gallup Organization Romania au realizat in 2005 un studiu intitulat „Valorile si comportamentul romanesc vazute din perspectiva dimensiunilor culturale”, pe care revista CARIERE l-a prezentat deja in numerele sale trecute. Studiul are la baza viziunea cercetatorului olandez Geert Hofstede si ajunge la concluzia ca Romania are valori similare cu alte tari balcanice: distanta mare fata de autoritate, colectivism ridicat, grad mare de evitare a incertitudinilor si orientare pe termen scurt.

Am stat de vorba cu Lucian Mihai, Manager Development Department, Interact, pentru a vedea si dintr-o alta perspectiva cum actioneaza diferentele culturale asupra mediului de afaceri. In esenta, teoria profesorului Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht arata ca angajatii din organizatii isi insusesc practicile „straine” pe care le indica organizatia lor, dar isi pastreaza valorile culturii din care provin.

Substratul sensibil al valorilor construite timp de generatii, la nivel de regiune sau natiune, spune Lucian Mihai, are influente majore la nivel de management, conducere si motivare de oameni, strategii. Luarea in calcul a diferentelor culturale creste intotdeauna performantele unei companii.

Lucian Mihai crede ca identificarea celor cinci dimensiuni culturale influenteaza managementul si strategiile companiilor multinationale atat la nivelul definirii si stabilirii obiectivelor strategice si a celor operationale, cat si in managementul implementarii si al monitorizarii. Orice companie isi are propria viziune si misiune. „Termenii in care sunt redactate valorile si strategia companiei sunt cei a caror universalitate umana este valabila si usor de inteles de oricine. Diferenta vine din perceptia lor diferita in momentul in care trebuie transpuse de la nivel conceptual si asumate in practica la nivel personal”. Ceea ce face ca perceptiile sa fie diferite sunt tocmai aceste diferente culturale. Datorita lor, companiile adopta moduri diferite de a-si „vinde” si implementa la nivel local propriile strategii. De exemplu, oamenii din culturi cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii, arata Lucian Mihai, devin usor iritabili in cazul planificarii pe termen lung, iritare care provine din lipsa de incredere in sine referitoare la indeplinirea planului.

„Daca cereti cuiva sa stabileasca o viziune de viitor intr-o astfel de cultura, veti vedea ca are nevoie de garantii ca viziunea se va infaptui. In cazul Romaniei (nivel ridicat de evitare a incertitudinii), managementul de varf poate avea tendinta de a trece cu vederea strategia, considerand-o un concept strain pe care companiile il folosesc pentru a-i <> pe angajati si pentru a-i <> in numele unui ideal mai inalt decat simplul profit financiar”. Mai mult, acestia se opun sa iasa din comun si sa-si imagineze o strategie care ar face compania lor unica si de pe urma careia ar obtine un avantaj competitiv. Declaratiile strategice vor sfarsi, pana la urma, prin includerea termenilor de „cel mai bun” sau „cel mai mare”, care nu vor diferentia niciodata compania de competitorii ei.

Obiectivele strategice trebuie sa genereze obiective operationale, cuantificabile si asumate de fiecare departament in parte. Asumarea responsabilitatii unor obiective la nivel de departament vine sa accentueze presiunea in societatile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii. Diviziunea pe bugete si contabilitatea pe centre de cost sau departamente functioneaza atata timp cat nu duce in nici un fel la penalitati individuale si managerul general isi asuma responsabilitatea pentru rezultatele organizatiei.

Culturile cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii constituie un obstacol pentru exercitiul delegarii autoritatii. Angajatii nu vor sa stie ca sunt responsabili pentru deciziile lor. Stilul de management si implementarea sistemelor de management al performantei sunt esentiale la nivelul impartirii obiectivelor operationale in obiective individuale. Managerii din culturile cu nivel scazut de evitare a incertitudinii sunt mult mai orientati catre obiective, comparativ cu managerii romani, care pun accentul pe proces si pe oameni.

Lucian Mihai crede ca, intr-o tara cu un indice de evitare a incertitudinii ridicat, ca Romania, Managementul prin Obiective (MBO) risca sa nu functioneze foarte bine pentru ca managerii si angajatii fac cu greu diferenta intre persoane si rezultatele lor. Or, daca sistemul MBO folosit sau alti indicatori de performanta ameninta starea actuala a angajatilor, ei vor deveni o forma deghizata de politica interna.

Discutia obiectiva despre realizari individuale nu este o sarcina usoara in Romania, din cauza atitudinii fata de putere si a culturii colectiviste care ii determina pe indivizi sa perceapa feedback-ul in mod negativ si sa-l asimileze cu rusinea.

Mai mult, feminitatea (valoarea mica a indicelui MAS) duce la o cultura a modestiei. Angajatii au dificultati in a discuta despre ei insisi si despre realizarile lor in interviurile de evaluare. „Asteptati-va sa fie critici cu privire la propriile realizari sau chiar sa le atribuie norocului sau cu totul altor motive, intrucat este dificil pentru angajatii din culturi cu nivel ridicat al indicelui de evitare a incertitudinii sa faca o corelatie directa intre actiuni si rezultate”, spune Lucian Mihai.

Angajatul va interpreta interviul de evaluare ca pe o amenintare si o cale de a-i diminua rezultatele. Intr-o cultura cu nivel ridicat al indicelui de distanta fata de autoritate, feedback-ul este interpretat in-tr-un mod personal. Insa, chiar acordarea feedback-ului este facuta intr-un mod personal, managerul ajunge cu greutate sa faca diferenta dintre persoana subordonatului si comportamentul acestuia. El apeleaza la feedback doar in momentul in care angajatul este mult in afara oricarui parametru.

Camelia Gheorghe, Promeso Consulting

Am cunoscut cu ani in urma „drama” unui psiholog elvetian venit sa asigure consultanta de specialitate echipei dintr-o organizatie romaneasca. Timp de doi ani, luna de luna, saptamana de saptamana, consultantul se prezenta la sedinta de coordonare din fiecare marti, programata pentru ora 14. Timp de doi ani, saptamana de saptamana, membrii echipei veneau la sedinta, insa unul cate unul. Rabdator, elvetianul nu tinea sa ii cheme, considerand lucru stabilit odata, de comun acord. Pe parcursul celor doi ani, romanii au exersat toata gama sentimentelor pe care un intarziat le poate incerca, de la umilul „imi cer scuze”, la responsabilul „n-o sa se intample”; de la candidul „ati inceput deja?”, la arogantul „am avut altceva important de facut”. Singurul progres inregistrat in acesti doi ani a fost reducerea timpului de asteptare, de la o ora la un sfert de ora. Paradoxal este ca, dupa plecarea sa, echipei i s-a inoculat „gena” respectului pentru timpii planificati, acesta devenind, implicit, o valoare organizationala.

Abilitatea extraordinara a romanilor de a vorbi limbi straine surprinde orice expat venit in tara noastra

Acum cativa ani eram impreuna cu o englezoaica din Yorkshire, o olandeza de origine turca, un neamt bavarez si un tanar medic spaniol in vizita la unul dintre proiectele pe care le finanta Uniunea Europeana intr-un sat izolat din Muntii Apuseni. La un moment dat ne-am oprit sa bem apa dintr-un izvor, dar nefiind prea siguri daca este potabila, am ezitat. Insotitorii mei l-au abordat in engleza pe un localnic, de parca in creierul muntilor puteai gasi pe cineva sa stie engleza. Tocmai cand doreau sa renunte, s-a intamplat o surpriza de proportii: dupa ce s-a scuzat ca nu cunoaste engleza, omul nostru a continuat intr-o germana superba, care i-a lasat muti de uimire si de admiratie pe colegii mei occidentali.