Conflictul. De infruntat sau de evitat?

Conflictul este o componenta inevi-tabila, dar fireasca a relatiilor interumane. Astazi, el este privit mai degraba ca un punct de plecare pentru a ajunge la cooperare si ca un compromis intre partile implicate.

Conflictul poate constitui un stimul important al creativitatii in gasirea celei mai bune solutii la problema care l-a generat. Privit ca atare si gestionat corect, conflictul se poate transforma dintr-un eveniment cu potential distructiv intr-unul cu potential constructiv.

Specialistii sustin ca echipele care ajung sa atinga performante deosebite mentin o legatura emotionala intensa intre membrii lor, de multe ori alimentata de dispute intense si certuri constructive.

O gestionare eficienta a conflictelor implica respectul pentru demnitatea individului si o atitudine de tip eu castig, tu castigi. Interventia liderului de echipa in reprimarea sau inabusirea conflictului poate declansa oamenilor sai un registru de stari si emotii negative: acestia vor manifesta dezinteres fata de problemele ivite, vor fi refractari la schimbul de informatii, vor fi incordati, iritati, tensionati si in alerta permanenta fata de presupusa rea-vointa a celorlalti.

Un studiu efectuat in SUA dezvaluia recent ca managerii din esalonul superior sau de mijloc isi consuma aproximativ doua ore din timpul lor zilnic pentru solutionarea unor situatii conflictuale.

In lipsa unui studiu dedicat pietei romanesti, am ales sa aflam de la managerii romani care ar putea fi atitudinea optima in fata conflictelor si cum procedeaza ei in mod obisnuit pentru a le solutiona.

Prin urmare, i-am intrebat pe managerii nostri care sunt sursele posibile de conflict la locul de munca, cum abordeaza ei partile implicate, cum mediaza, cum solutioneaza si cand aleg sa evite conflictul.

Comunicarea defectuoasa, principala sursa de conflict

Edmund Piess, Plant Manager, Lafarge Ciment-Hoghiz:

Conflictele intre membrii echipei sunt cel mai adesea declansate de modul lor de a comunica: cu superioritate, ironic, agresiv…In cele mai multe cazuri, conflictele incep de la un schimb de pareri contradictorii pe o tema profesionala si pot degenera in atacuri de ordin personal.

Managerul trebuie sa se implice in medierea partilor atunci cand conflictul a fost declansat in public, existand riscul sa genereze conflicte in lant. De exemplu, daca sefii de departamente se cearta, exista un mare risc ca si subalternii lor sa declanseze conflicte; astfel, conflictul sefilor se transforma intr-un conflict generalizat intre departamente. Modul de abordare a conflictului depinde de multi factori: de persoanele implicate, de pozitia lor ierarhica, de circumstante, de subiectul care a generat conflictul, de numarul de martori… In orice caz, managerul nu va crea o alianta cu una dintre parti si va cauta sa solutioneze conflictul imediat.

O regula generala pentru solutionarea conflictelor este facilitarea dialogului intre partile aflate in conflict intr-o locatie cu usile inchise. Dialogul liderului de echipa cu initiatorul conflictului trebuie sa existe in toate situatiile. Modul de abordare (colaborare sau mustrare) poate fi diferit de la caz, la caz. De cele mai multe ori eu aleg sa ma comport in functie de consecintele conflictului asupra companiei. Caut sa aplanez conflictele si incerc sa le evit doar atunci cand sunt provocat in public.

Sa cautam beneficiile in dezlantuirea de energii

Eugen Tofan, MBA, Sales & Marketing Director, Rigips Romania SRL:

La fel ca presiunea permanenta a timpului, gradul de incertitudine care este asociat deciziilor si rezolvarea conflictelor este o parte inerenta a activitatii zilnice a fiecarui manager. In orice grup de oameni, aparitia disputei, a conflictului, este imposibil sa fie evitata. Dar este conflictul intotdeauna distructiv? Pot energiile celor aflati in disputa sa fie canalizate spre rezolvarea problemelor? Ca manager, inclinatia naturala, umana, este sa eviti conflictul, dar este aceasta cea mai buna strategie?

Experienta anterioara arata ca exista doua tipuri majore de conflicte. Primul tip este cel in care disputa se axeaza pe rezolvarea problemelor, pe idei etc. Managerii experimentati recunosc efectul pozitiv al acestora asupra echipei si companiei, deoarece permit libera exprimare de opinii, stimuleaza creativitatea membrilor si duc la decizii si actiuni mai bune, pe care participantii se vor simti angrenati, nu fortati, sa le indeplineasca.

Cel de-al doilea tip de conflict are la baza interesele personale divergente sau animozitatile intre membri.

Acestea sunt cele distructive, nesanatoase pentru organizatie.

Cum putem facem fata conflictului? Mai ales pe moment, atunci cand partile stau sa izbucneasca?

In primul rand "pastrandu-ne capul limpede" si incercand sa identificam care este sursa divergentelor.

In cazul conflictului "pozitiv", stimularea dezbaterii (prin evitarea exprimarii precoce a unui punct de vedere de catre lider si incurajarea membrilor sa isi expuna propriile pareri inainte), poate fi o decizie inteleapta.

In cazul conflictului "nesanatos", pe langa evitare se mai pot folosi si alte solutii: compromisul, colaborarea (incurajarea discutiilor deschise intre parti) sau "flexibilizarea" uneia dintre parti.

In cazul conflictelor, desi tendinta initiala, naturala, poate fi de evitare sau de mentinere a status quo-ului, trebuie cautata si posibilitatea de a extrage beneficii din dezlantuirea de energii.

In fiecare echipa exista o curba a presiunii sub care lucrurile sunt constructive

Manuela Voicila, Director General Zentiva – Divizia Operationala:

Eu obisnuiesc sa intervin in situatiile conflictuale cu un potential de risc major, in conflictele care privesc oamenii din imediata mea apropiere, sau de ce nu, in cele la care se intampla sa fiu de fata. Oamenii, in general, au o anume perceptie despre manageri, asimilandu-i cu niste arbitri; in unele situatii, pentru unii, cred ca este chiar convenabil.

Mediere/solutionare sau ignorare/evitare

E bine sa intervenim intre persoanele aflate in conflict? Depinde de caz. Daca ne referim la marea majoritate a acestora, cred ca oricine poate sa-si dea singur raspunsuri cu privire la o problema in care este implicat personal mai bine ca oricine altcineva, principiu care sta si la baza ideii de coaching.

Asta incerc sa fac de fiecare data. Nu inseamna ca in fiecare situatie chiar reusesc.

Ca manager este imposibil sa ignori un confict; prin urmare, ignorarea acestuia sau a unei persoane care genereaza un conflict poate degenera in situatii riscante.

Eu consider ca orice situatie conflictuala isi are avantajele sale. Asadar, cred, in principiu, ca oamenii sunt capabili sa-si rezolve propriile conflicte de unii singuri, asa cum in fiecare om/echipa exista o anumita curba a presiunii sub care lucrurile sunt constructive. Daca acesta escaladeaza insa, in detrimentul eficientei, consider ca este cazul sa intervin.

Nu prea evit conflictul. Eu cred in oportunitatile oferite de "conflictele constructive". Incerc, uneori, din rasputeri sa nu fiu partinitoare indiferent de afinitatile pe care le-as putea simti fata de una dintre parti. Aceasta este una dintre regulile de aur ale coachingului, respectiv neimplicarea in continutul unei dispute sau al unei dileme personale a cuiva.

Eu observ si caut sa accentuez obiectivul comun al organizatiei, care intotdeauna trebuie sa stea mai presus de orice conflict, dilema sau rabufnire.

It’s nice to be important, but it’s more important to be nice

Bogdan Dragotoiu, Customer Service Manager TNT Romania:

Nu vreau sa para un cliseu, dar sursa posibila de conflict depinde de foarte multi factori, de natura conflictului, de protagonisti, de moment, de gradul de implicare a celorlalti membri ai echipei sau de pasivitatea acestora. De cele mai multe ori, am intalnit conflicte pornite de la "ceva" ce nu poate fi definit foarte clar, consecintele acestor dispute amplificandu-se foarte mult prin diverse interpretari, ajungandu-se chiar la "vendete", care nu pot aduce niciodata ceva bun pe termen mediu si lung.

Chiar daca nu sunt de acord cu conflictele pe termen scurt, trebuie sa recunosc faptul ca uneori ele au fost benefice pentru echipa, atata timp cat s-au transat foarte clar de ambele parti. Poate fi vorba de un loc de parcare, de climatul profesional sau chiar de performanta unei persoane sau a intregii echipe, care pot suferi din cauza unui comportament de tip "Gica contra", distructiv – in situatia in care o confruntare directa intarzie…

Implicarea managerului

Implicarea managerului depinde de consecintele asupra echipei sau organizatiei. Daca un conflict duce la tensiuni, are impact asupra intregii echipe si nu se poate automedia, managerul trebuie sa intervina. Trebuie sa atragi atentia ambelor parti asupra "victimelor colaterale", indiferent ca sunt oameni, rezultate sau atmosfera tensionata. Ne petrecem cea mai parte din timp la serviciu si ar fi bine sa nu ne facem singuri viata un calvar.

Pana acum, in majoritatea cazurilor, conflictele in care am fost implicat sau la care am asistat au luat amploare din cauza lucrurilor nespuse si a perceptiilor false. Cel mai convenabil este cand ambele parti isi expun direct punctele de vedere si nu se bat reciproc pe spate cu prelungitorul telescopic care merge si dupa colt si se retrage, daca ploua putin mai tare. Nu pot avea decat o singura abordare in cazul unui conflict, si anume: sa port o discutie cu toate partile implicate si sa incerc sa cantaresc ambele variante.

Fara favoritisme

Ideal este sa colaborezi cu ambele parti. Ca manager nu poti sa faci favoritisme pentru ca dai nastere la adevarate telenovele, avand ca punct de pornire simple perceptii. Intre colegi insa se intampla, de multe ori, sa facem coalitii, bazate mai putin pe adevar si mai mult pe presupuneri si pe varianta unei singure tabere.

In cazul in care una dintre parti isi epuizeaza energia, ratacind in desert, si nu se ajunge la o colaborare cel putin normala, daca nu reusita, voi cauta sa aplanez conflictul. Fireste ca nu trebuie sa ajungi sa joci tenis cu cel cu care nu te intelegi sau cu care ai tendinta de a te certa.

Dar trebuie sa te asiguri ca poti sa-ti desfasori activitatea in conditii optime si civilizate, iar daca nici asa nu merge si una dintre parti are un impact negativ asupra intregii echipe, trebuie sa iei masuri: regulamentele de ordine interioara in cazul majoritatii companiilor si legislatia in vigoare iti permit acest lucru.

An eye for an eye will make the whole world blind

Un copil de 10 ani poate avea unul sau mai multe conflicte cu colegii de clasa sau de joaca si gaseste cel putin trei modalitati de a se "impaca" si de a continua "colaborarea" foarte bine. Diferenta este ca ei nu se complica atat de mult cum o facem noi, adultii. Mi s-a intamplat si mie sa generez conflicte care nu isi aveau sensul, pentru ca, ulterior, sa descoper ca anumite persoane pot fi abordate si altfel si ca poti colabora foarte bine cu ele, insa pe alta limba…

Pe de alta parte, daca cineva "se pune pe picioarele din spate" si actiunile rezultate imi afecteaza performanta, optez fara ezitari, pentru solutionarea constructiva si directa.

Corolar

Conflictele apar in toate mediile profesionale. Sursele de conflict sunt nenumarate si depind de multi factori: personalitatea fiecaruia, cultura organizationala, obiectivele, profilul si dimensiunile companiei. Tratate corespunzator, situatiile conflictuale care apar intre membrii echipei vor duce la o rezolvare creativa a problemelor si la o aprofundare a relatiilor dintre acestia, cu efect pe termen lung.

Rezolvarea conflictului se bazeaza pe capacitatea liderului de echipa de a negocia cu partile implicate pentru obtinerea unor beneficii comune si atingerea obiectivelor.

Vestea buna este ca putem invata sa gestionam conflictele, in asa fel incat ideea de conflict sa aiba mai degraba o conotatie pozitiva. Das Institut f"ur Friedenspadagogik T"ubingen a formulat zece reguli generale pentru solutionarea constructiva a conflictelor, pe care vi le impartasim, dupa cum urmeaza:

1. Renuntarea la forta

Cand un conflict ameninta sa escaladeze sau a escaladat deja, partile trebuie sa renunte la actele ce ameninta integritatea corporala sau la amenintarea adversarului.

2. Schimbarea de perspectiva

Atribuirea unilaterala a vinei impiedica o abordare constructiva a conflictelor. In momentul in care conflictul este recunoscut ca fiind o problema comuna, se deschid si noi perspective.

3. Disponibilitatea de a discuta

Lipsa contactelor cu cealalta parte conflictuala duce la inchiderea cailor de aplanare a conflictului. Discutiile pot face posibila o prima definire a obiectului conflictului. Pericolul unor neintelegeri scade.

4. Capacitatea de dialogare

Prin dialog, adversarii invata sa se inteleaga unul pe celalalt ca partener de conflict. Asa creste si disponibilitatea de a gasi o solutie comuna.

5. Medierea

Nici atunci cand nu se poate ajunge la un dialog, situatia nu este inca disperata. Deseori ajuta ca intr-o asemenea situatie sa apara o "parte terta" care sa medieze.

6. Increderea

Aplanarea unui conflict presupune incredere. De aceea, orice actiune unilaterala trebuie sa inceteze, propriile demersuri trebuind sa fie transparente.

7. Fair-play-ul

Pentru aplanarea conflictelor trebuie sa existe reguli comune. Aceste reguli vor viza toate aspectele cooperarii. Este nevoie de incredere. Increderea creste atunci cand partenerii de conflict actioneaza in spirit de fair-play.

8. Empatia

Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul carora se descopera atitudinile, nevoile si interesele partenerului. Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate in seama in propriile actiuni. Mai mult, va creste si disponibilitatea de preluare a raspunderii pentru propria parte din conflict.

9. Aspectele comune

Aspectele comune si nu doar cele diferite vor fi recunoscute din ce in ce mai mult de partenerii de conflict. Va avea loc o apropiere fata de convingerile si valorile celuilalt.

10. Echilibrarea intereselor si concilierea

Se dezvolta o noua relatie intre partile implicate in conflict. In cazul ideal se va gasi o solutie, care va satisface, macar partial, interesele ambelor parti si concilierea va fi astfel posibila.