Cercul vicios al conducerii prin forta

Vestea proasta este ca au in buna masura dreptate. De ce e proasta? Pentru ca managerii care lucreaza in aceasta paradigma isi construiesc propriile probleme si propriile justificari. E o profetie auto-implinita. Metodele de intimidare produc efecte pozitive pe termen scurt, ca atare ii incurajeaza pe manageri sa le foloseasca, desi produc efecte dezastruoase pe termen lung.

Presiunea creeaza atitudini defensive

Am sa incerc sa explic fenomenul. Incercati sa va imaginati ce efect are frica asupra oamenilor. Pe termen scurt, cu siguranta, are efectul de a-l determina pe individ sa evite situatia care-i produce neplaceri. Asta poate insemna, de pilda, sa evite sa fure, sa minta sau sa treaca pe rosu. La nivelul acesta, lucrurile par sa functioneze si cei care cred in forta si intimidare isi vor freca mainile fericiti ca au avut dreptate. Nu acelasi lucru se intampla atunci cand vrei sa determini atitudini pro-active prin frica. E mult mai greu sa determini oamenii sa faca ceva de frica decat sa nu faca. Pentru ca, sub amenintare si presiune, oamenii tind sa adopte atitudini defensive. Haideti sa trecem cateva in revista.

Cea mai simpla si foarte raspandita atitudine la noi e evitarea. Daca singura motivatie de a face ceva e ca daca nu fac mi se intampla ceva rau, atunci principalul meu obiectiv devine sa gasesc metode de a nu face fara sa fiu pedepsit. Acestea includ tactici de la „a nu prea fi pe acolo cand e nevoie de mine”, la a cere prevederi exprese in fisa postului, pana la evitarea oricarei forme de initiativa personala. Ce zice managerul orientat spre putere? „V-am zis eu ca nu lucreaza decat de frica!?”

Abdicarea sau revolta angajatului

Apoi, pe un plan mai adanc, intervin consecintele pe termen lung. Daca cineva ma pedepseste tot timpul, acea persoana isi aroga asupra mea un fel de autoritate parinteasca. ADRIAN STANCIU Cercul vicios al conducerii prin forta Atitudini 1 CARIERE Ma transforma intr-un copil. La o astfel de atitudine pot avea doua tipuri de reactii, in principiu. Una e de a accepta pozitia, ceea ce duce la subordonare: fac doar ce mi se spune sau doar ce scrie in proceduri, am nevoie de sfaturi si indicatii pentru orice si daca nu mi se cere ceva in mod expres, nu fac. Pur si simplu abdic de la conditia mea de adult si ma adaptez unui mediu in care responsabilitatea nu imi mai apartine. A doua atitudine pe care o pot adopta este sa ma revolt impotriva acestui tratament. In acest rol, ma comport exact ca un adolescent care a ajuns la varsta mentala adulta si care se revolta impotriva autoritatii excesive a parintilor. Spre deosebire de adolescent, insa, eu am familie de hranit si o viata de dus si, deci, mult mai multe lucruri de aparat. Ca atare, de regula, nu ma revolt direct, ci indirect. Ce am sa fac, deci? Am sa sabotez organizatia si pe managerul ei, am sa trag chiulul, cat si cand pot, am sa caut prin tot felul de cai si, adeseori fara macar sa constientizez faptul, sa-i demonstrez ca metodele astea de forta nu tin de fapt. Iar daca cumva presiunea dispare sau se relaxeaza cumva, abuzez imediat de situatie.

Abuzul de forta si intimidare al managementului romanesc

Ce va spune acest comportament al meu managerului? Ii va reconfirma ca oamenii sunt „lichele” si ca lucrurile nu se pot obtine decat cu forta. Si ca atare va reactiona cu si mai multa forta, cu si mai multe controale, presiuni, intimidari si amenintari, iar asta va genera o si mai mare reactie adversa din partea mea, si tot asa, la nesfarsit.

Uitati-va acum la descrierea de mai sus a reactiilor normale ale angajatilor si spunetimi daca nu recunoasteti multe dintre simptomele care polueaza acum piata muncii. In 1 CARIERE masuratorile noastre despre organizatiile romanesti, concluzia cea mai clara vizeaza abuzul urias de forta si intimidare practicat de managementul organizatiilor de la noi. Organizatiile romanesti sunt bazate pe forta si pedepse mai mult decat 97% (!) din organizatiile din lume. Cu ce consecinte, vedem cu totii.

O intrebare fireasca ar fi daca aceste reactii sunt chiar asa de normale. Nu exista si oameni care sa fie atat de puternici, atat de constienti de propria lor valoare si cu valori personale atat de puternice incat sa reactioneze matur si pozitiv si sa rupa acest cerc vicios? Exista, desigur, d a r d a t e l e noastre arata ca aceste personalitati nu depasesc 15% din populatie. Poate chiar mai putin. Romanii au o mare problema cu stima de sine si cu valorile individuale. E o consecinta a modului dezastruos in care am fost educati. Ca manageri, nu e deloc util nici sa ne urcam pe un piedestal moral de unde ii aratam cu degetul pe cei care nu gandesc ca noi sau nu sunt la fel de puternici ca noi si nici sa ne lamentam despre calitatea materialului uman cu care lucram. Rostul nostru e sa-i intelegem si sa-i facem sa performeze.

Deci, ce e de facut?

Cum iesim din cercul acesta vicios? Primul lucru de facut este sa schimbam ponderea intre lauda si critica, intre rasplatirea succesului si pedepsirea greselilor, puternic in favoarea celei dintai. Asta nu inseamna sa trecem greselile cu vederea, ci sa le tratam ca pe oportunitati de invatare, sa le dam oamenilor sansa de a creste si a progresa de pe urma propriilor lor greseli. Apoi, trebuie sa-i respectam. Sa le respectam personalitatea adulta si valorile umane.

Oamenii buni nu se cumpara cu bani sau cu sali de biliard sau cu masaje. Orice lucruri care tin de confortul nostru material sunt importante doar daca le astept si nu le am; cand le am nu mai conteaza. Ca atare, ele au cel mult potential de-motivator.

Ce ramane i n s a me r e u important este respectul celor cu care lucrez pent r u va lor i l e uma n e fundamentale: respectul, cooperarea, orientarea spre rezultate, i n t e g r i t a t e a pe r sona l a s i colectiva.

Vestea buna, din toate masuratorile noastre, este ca, in ciuda aparentelor, angajatii chiar isi doresc o astfel de lume si o astfel de organizatie. Vestea proasta, din masuratorile de impact al liderilor pe care le-am facut, este ca managerii cred contrariul si se comporta ca atare! De aceea este, cred eu, rolul si datoria managerilor de a rupe cercul vicios. Pentru ca lumea se schimba si balanta puterii se muta la angajati. Iar managerii care conduc prin forta si intimidare trebuie sa se pregateasca pentru vremuri grele.