CEO-ul care vrea să transforme o companie de stat într-un brand

„Schimbarea într-o astfel de companie înseamnă reguli și politici noi, practici noi de management, dar mai ales asigurarea interdependenței componentelor interne într-un lanț eficient, funcțional. Înseamnă managementul riscurilor, în așa fel încât să ai variabilele tuturor potențialelor cursuri de acțiune, transparență, deschidere”, explică Daniela Lulache.

În contextul în care în România există, încă din 2011, legislație în materie pentru a schimba managementul companiilor de stat, pentru Daniela Lulache acest pas a reprezentat imboldul necesar pentru o nouă provocare. „S-ar fi putut și fără acest suport legislativ, dar mult mai greu. Managementul privat, înțeles strict printr-o îndepărtare de politizarea excesivă a acestor companii, a fost și încă este, dacă este aplicat corect, unul dintre cei mai importanți pași făcuți în România în ultimii ani”, crede Daniela Lulache.

Pasul în mediul privat

Absolventă de Ştiințe economice, ea a ales acest parcurs prin excluderea meseriilor și facultăților de care nu era atrasă. Domeniul economic, a crezut Daniela Lulache atunci, oferea multă deschidere, posibilități, diversitate.

Cel mai mult a învățat din practică. Imediat după 1989, a început să lucreze în sistemul privat. La vremea respectivă se vorbea mult despre acest sector, era o noutate și o oportunitate pentru România. Însă înțelegerea reală a modului cum trebuie acesta să opereze atât la nivel macro, cât și micro era aproape inexistentă. „Am prins începuturile dezvoltării mediului privat în România și am avut șansa să cresc odată cu acesta”, spune Daniela Lulache.

A adoptat același principiu și în 2013, când a decis să se alăture Nuclearelectrica. Era o companie cu rezultate tehnice bune. Dar, în același timp, era nevoie ca o astfel de companie sa aibă rezultate bune în toate domeniile. Până la urmă, ținând cont de specific, fiecare astfel de firmă este un actor economic, se hrănește din ceea ce produce, crește din ceea ce produce.
Atrasă de ideea de a pune în practică soluții de dezvoltare, de modernizare și pornind de la premisa că scopul unui bun manager este să lase în urmă un rezultat bun al muncii sale, o companie robustă și activă în a-și susține interesele pe termen lung, Daniela Lulache a devenit parte a Nuclearelectrica.

Ce a găsit la Nuclearelectrica

După cum spune chiar ea, nu este un secret pentru nimeni, dar anterior acestui moment, și chiar și după, pentru că schimbarea efectivă necesită timp și rezultate până când este percepută ca atare, companiile de stat erau caracterizate de politizare excesivă, lipsă de strategie și viziune pe termen lung, complacerea într-un context legislativ de multe ori dezavantajos pentru interesele companiei. Pe scurt, lipsa activismului managementului.

Dacă momentul 2013 a fost foarte bun pentru unele companii, ulterior lui a urmat un context dificil de piață, unde inerția ar fi însemnat probabil probleme majore pentru companii.
De ce a acceptat un post în managementul de vârf al unei companii de stat? Așa cum a făcut și după 1989, când a intrat în sistemul privat, Daniela Lulache a considerat-o drept o provocare, aceea de a porni într-o misiune pe un teritoriu puțin cercetat la vremea respectivă – implementarea guvernanței corporative în companiile de stat, listarea unui producător de energie nucleară, primul la mult timp după listarea Transelectrica, unul dintre cele mai mari și mai interesante proiecte de investiții din țară, proiectul Unităților 3 și 4. „Am avut momentele mele de reușită profesională în carieră, de motivație, și atunci apare inerent dorința de a da înapoi, de a te implica, de a munci pentru a schimba în bine, nu pentru tine personal, ci pentru societate sau, de exemplu, pentru o companie cum este SNN”, explică Daniela Lulache. Ea mai spune că rezultatele arată că – indiferent de cât de greu este contextul de piață și/sau legislativ, fiscal – chiar se pot face astfel de lucruri.

Provocările

Deși a pornit cu mult avânt, s-a confruntat și cu provocări, cele mai mari provenind din exterior. În primul rând legate de mediu și de mentalități, deoarece constrângerile activității într-o companie de stat sunt mai multe și mai mari decât într-o companie privată; criteriile de performanță sunt și trebuie să fie unanim acceptate, munca depusă este mult mai mare la stat, pentru că sunt foarte multe de recuperat. De exemplu, dacă sectorul privat operează într-un context care îi permite să-și fixeze obiective și să le ducă la îndeplinire, cel de de stat încă pendulează între „ce vrem și ce nu facem”. „De cele mai multe ori, constrângerile în mediul de stat provin din mentalități greșite, chiar anacronice”, remarcă Daniela Lulache.

La acest cadru general se adaugă elemente specifice industriei în care activează Nuclearelectrica: piața de energie (disfuncționalități, nevoia de updatare în reglementare și legislație aferente), cu alte cuvinte măsuri menite să elimine poziția dezavantajoasă a producătorilor români în piața regională și europeană; chestiuni legate de legislație, salarizare, regimul fiscal puternic fluctuant etc.
„Vreau să schimb aceste tare moștenite de-a lungul anilor pentru că sunt încă o piedică pentru dezvoltarea firească a companiei. Și vor continua să fie, indiferent de tipul de management, dacă nu se schimbă nimic”, încheie Daniela Lulache.

Între schimbare şi reticenţă

Daniela Lulache coordonează o echipă de 2.100 de oameni. Cu ajutorul lor, îşi propune să transforme o companie „de stat” într-un brand.
Chiar dacă recunoaşte că şi-a propus o schimbare de mentalitate la Nuclearelectrica, ea crede că reticenţa la schimbare nu este întotdeauna un lucru rău. „Deşi sunt o persoană atrasă de diversitate, de schimbare, cred că lucrurile bune trebuie păstrate, iar când propui schimbarea, trebuie să o faci cu respectul cuvenit acestora”.

Asta pentru că, într-un context de schimbare, angajaţii percep un gol de identitate între percepţia lor despre organizaţie şi tipul nou de organizaţie care se va crea. Astfel, în lipsa furnizării de informaţii clare, constante, justificate şi obiective către angajaţi, aceştia vor umple acest gol cu zvonuri, nealiniere la noile cerinţe sau chiar boicotare. Aşadar, ţine de comunicare, de funcţia managerială ca angajaţii să înţeleagă de ce este necesară schimbarea şi care sunt avantajele îmbarcării în noua cultură organizaţională.

„La SNN am găsit o echipă de specialişti foarte bine pregătiţi în zona tehnică şi cu rezultate deosebite”, mărturiseşte Daniela Lulache. Ea explică faptul că a lucrat mai mult pe partea de explicare şi asimilare a culturii corporatiste, cu anumite obligaţii de transparenţă şi raportare, aferente statutului de companie listată, de aliniere la practicile internaţionale în materie de guvernanţă corporativă şi disciplină. Acest proces a fost realizat pe etape şi încă este în curs de internalizare.

„Pentru mine, profesia nu ține cont de gen. Rolul meu este să implementez cele mai bune măsuri, politici și practici, astfel încât compania pe care o coordonez să își atingă obiectivele, să fie sustenabilă pe termen lung și să aducă beneficii stakeholderilor ei. Fac acest lucru zi de zi, fără să mă raportez diferit la misiunea mea sau la cei cu care interacționez pe criterii de gen. Profesionalismul trebuie să fie neutru din acest punct de vedere.” – Daniela Lulache, CEO Nuclearelectrica.

Articol preluat din numărul 239/iulie – august 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.

Nota redacției: Daniela Lulache a părăsit conducerea Nuclearelectrica la 2 septembrie. Noul director general este Cosmin Ghiță, un tânăr de 28 de ani care va fi interimar pentru o perioadă de patru luni.