Cele trei ere ale managementului

Organizaţiile pun încă accentul pe exploatarea avantajelor existente, determinând o orientare pe termen scurt şi, deci, o stare a lucrurilor pe care mulţi o deplâng. Corporaţiile continuă să se concentreze într-un mod mult prea îngust pe interesele acţionarilor lor, iar această atitudine are nişte consecinţe cumplite – chiar şi la companii renumite precum IBM.

Dar, chiar în timp ce acele idei vechi sunt încă menţinute în uz şi predate în universităţi şi prin alte medii de instruire şi informare, managementul – aşa cum este practicat de către directorii executivi cei mai preocupați şi care gândesc în modul cel mai profund – continuă să evolueze. Pornind de la ideile colegului meu Ian MacMillan şi folosindu-le drept bază pentru a construi mai departe, aş sugera că, începând de la Revoluţia Industrială, noi am văzut trei „ere” ale managementului, fiecare dintre ele punând accent pe câte o temă diferită: mai întâi execuţia, apoi expertiza şi, în cele din urmă, empatia.

Înainte de Revoluţia Industrială nu a existat cine ştie ce „management”, ceea ce a însemnat că orice altă persoană decât proprietarul unei întreprinderi se ocupa atunci de sarcini precum coordonarea, planificarea, controlul, recompensarea şi alocarea resurselor. Dincolo de câteva tipuri de organizaţie – biserica, armata –, câteva mari întreprinderi din comerţ, construcţii şi agricultură existau prea puţine activităţi pe care le-am recunoaşte drept practică managerială. Existau doar nişte licăriri ce arătau ceea ce urma să vină şi care au apărut în lucrările unor gânditori precum Adam Smith, a cărui perspicacitate l-a făcut să înţeleagă faptul că diviziunea muncii va duce la creşterea productivităţii.

Odată cu ascensiunea Revoluţiei Industriale, situaţia s-a schimbat. Pe lângă noile mijloace de producţie, organizaţiile au câştigat şi altceva: posibilitatea de a-şi desfăşura afacerile pe o scară mai largă şi de a obţine astfel aşa-numitele „economii de scară”. Pentru a coordona acele organizaţii mai mari, proprietarii au fost nevoiţi să se bazeze pe alţi oameni, pe care economiştii îi numesc „agenţi”, iar noi, ceilalţi, îi numim „manageri”. Proprietarii şi managerii se concentrau exclusiv pe execuţia producţiei de masă, iar soluţiile manageriale – precum specializarea muncii, standardizarea proceselor, controlul calităţii, planificarea fluxului de activităţi şi contabilitatea în stadiul ei rudimentar – au fost introduse şi „puse în mişcare”.

Pe la începutul secolului al XIX-lea, termenul de „management” era folosit pe scară largă, iar ideile lui Adam Smith au obţinut recunoaşterea care li se cuvenea. Alţii – precum Frederick Winslow Taylor, Frank şi Lillian Galbreth, Herbert R. Townes şi Henry L. Gantt – au creat şi dezvoltat teorii care evidenţiau eficienţa, eliminarea variaţiilor, consecvenţa producţiei şi necesitatea predictibilităţii. Scopul urmărit era cel de a optimiza rezultatele care puteau fi generate dintr-un set specific de „intrări”.

Merită remarcat faptul că, odată ce au câştigat acea „scară” extinsă la care să îşi desfăşoare afacerile, firmele care erau concentrate doar pe piaţa internă aveau parte de o concurenţă relativ minoră. În America, titanii din domeniul producţiei de oţel, produse petroliere şi alimente aveau foarte puţini concurenţi. Drept urmare, era logic să fie urmărită şi practicată optimizarea. Merită remarcat, de asemenea, şi faptul că în această eră proprietatea asupra capitalului, care permitea achiziţia şi expansiunea mijloacelor de producţie (fabrici şi alte sisteme), era baza bunăstării economice.

Au început să se acumuleze cunoştinţele privitoare la ce anume „mergea” şi dădea rezultate în managementul organizaţional. În timp ce şcolile din Europa, dedicate în mod specific educaţiei pentru afaceri, au oferit cursuri în acest domeniu pe tot parcursul secolului al XVIII-lea, gigantul economic american şi-a căpătat prima instituţie de învăţământ superior de management în 1881, odată cu înfiinţarea Wharton School.

Joseph Wharton, un industriaş bogat, îşi dorea să producă în acea şcoală nişte „stâlpi ai statului”, al căror leadership să se extindă în tot mediul de afaceri şi al vieţii publice. Au urmat şi alte universităţi. Înfiinţarea publicaţiei Harvard Business Review în 1922 a fost o altă piatră de hotar, marcând progresul către credinţa că managementul era o disciplină susţinută de tot mai multe dovezi şi rezultate practice, precum şi de o teorie care evolua şi progresa în mod continuu.

În acest fel au fost plantate seminţele pentru ceea ce urma să devină următoarea mare eră a managementului, care punea accent pe expertiză. Mijlocul secolului XX a fost o perioadă definită de o remarcabilă dezvoltare în domeniul teoriilor managementului şi în cel al marelui complex industrial cu rol de guru în domeniu. Autori precum Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber şi Chris Argyris au importat teorii din alte domenii (sociologie şi psihologie) cu scopul de a le aplica în management. Cunoştinţele profunde şi concluziile rezultate din statistică şi matematică au fost importate (adesea din domeniile în care erau folosite de către armată) şi au format baza domeniului care va fi cunoscut ulterior drept managementul operaţiunilor.

Printre încercările ulterioare de a aduce ştiinţa în management s-au numărat crearea şi dezvoltarea teoriei constrângerilor, a managementului prin obiective, a reproiectării, a sistemului Six Sigma de control al calităţii prin eliminarea defectelor, a metodei de creare de software denumită „în cascadă”, precum şi a altor teorii şi metode similare. Peter Drucker, unul dintre primii specialişti în management care a atins statutul de guru în domeniu, este reprezentativ pentru acea eră. Cartea lui, Concept of the Corporation, publicată în 1946, a fost un răspuns direct la provocarea lansată de Alfred P. Sloan, în calitatea sa de preşedinte al General Motors Co, care spunea că avem nevoie să înţelegem ce înseamnă managementul unei organizaţii complexe şi extinse în multe colţuri îndepărtate ale lumii.

Dar ceva nou începea să se strecoare în lumea organizaţiei-văzute-ca-o- maşinărie. Era ascensiunea a ceea ce Drucker a denumit, cu o expresie ce a devenit faimoasă, „knowledge work” sau munca desfăşurată pe baza informaţiilor şi a cunoştinţelor acumulate. El a înţeles că valoarea nu era creată doar prin simplul fapt că angajaţii erau puşi să producă nişte bunuri şi să execute nişte sarcini; valoarea era creată, de asemenea, prin utilizarea de către angajaţi a informaţiilor. Pe măsură ce creştea proporţia pe care munca bazată pe informaţii o deţinea în economia americană, noua realitate a managementului informaţiilor şi a angajaţilor care lucrau cu informaţiile a pus sub semnul întrebării tot ceea ce ştiau organizaţiile despre relaţia „potrivită” care ar trebui să existe între un manager şi subordonatul său.

Atunci când toată valoarea existentă într-o organizaţie „iese pe uşă” în fiecare seară, este necesar un contract managerial diferit de cel care este bazat pe atitudinea de tip comandă-şi-control şi este prevalent în munca de tip „execuţie”. Drept urmare, au apărut noi teorii despre management, care au pus mult mai mult accent pe motivarea şi implicarea angajaţilor. „Teoria Y” a lui Douglas McGregor este întruchiparea acestui gen de abordare a managementului. Ideea pe care o aveam despre ceea ce fac directorii executivi şi managerii, în general, s-a schimbat, trecând de la un concept bazat pe control şi autoritate la conceptul bazat pe îndeplinirea unui rol de coaching, mai participativ. Pe măsură ce experţii în teoria organizaţiilor au început să exploreze acele idei (şi, cel mai recent, au inclus şi eforturile de a înţelege factorul „inteligenţei emoţionale” şi rolul acestui factor în management, eforturi în a căror avangardă se află autori precum Daniel Goleman), „locul” pe care este pus accentul în management a fost schimbat din nou.

Astăzi suntem în mijlocul unui alt proces de regândire fundamentală a definiţiei organizaţiilor şi a scopului existenţei lor. Dacă organizaţiile au existat în „era execuţiei” pentru a crea o scară largă la care să se desfăşoare afacerile şi a obţine „economii de scară”, iar în „era expertizei” rolul lor era de a oferi nişte servicii avansate, astăzi mulţi privesc organizaţiile ca pe nişte entităţi care ar trebui să creeze nişte experienţe care să fie complete şi să aibă o semnificaţie. Aş spune că managementul a intrat în „era empatiei”.

Această căutare a empatiei se extinde, cu siguranţă, şi asupra clienţilor, dar, de asemenea, schimbă natura contractului de angajare şi a propunerii care este făcută noilor angajaţi cu privire la valoarea care le este oferită în schimbul muncii lor – aşa-numita „propunere de valoare”. Ne luptăm, de asemenea, cu insatisfacţia larg răspândită faţă de instituţiile care au fost construite până acum, instituţii din care mare parte au fost proiectate pentru a funcţiona în era „afacerii-văzute-ca-o-maşinărie”. Acestea sunt văzute drept nişte instituţii care promovează inegalitatea, urmărind doar să obţină profit pe seama angajaţilor şi clienţilor şi fiind conduse mai degrabă în beneficiul proprietarilor capitalului decât pentru a crea beneficii pentru un set mai larg de public sau grupuri de oameni care sunt implicate în desfăşurarea acelei afaceri sau ale căror interese sunt influenţate, într-un fel sau altul, de acea afacere. Provocarea la care trebuie să răspundă managementul, inclusiv la acest nivel, este aceea de a acţiona cu mai multă empatie.

Alţii şi-au dat seama că suntem pregătiţi pentru o nouă eră a gândirii şi practicii manifestate în afaceri. Din perspectiva din care văd eu situaţia, lucrul acesta ar însemna să ne dăm seama cum arată managementul atunci când munca este depusă mai degrabă prin intermediul reţelelor decât prin intermediul liniilor de comandă inerente unor structuri ierarhizate în mod rigid; cum arată managementul atunci când „munca” însăşi este „impregnată” de emoţii şi cum arată managementul atunci când fiecare dintre manageri este responsabil, în mod individual, de crearea unor comunităţi pentru oamenii care muncesc pentru ei şi împreună cu ei.

Dacă lucrul care este cerut astăzi de la manageri este empatia (într-o măsură mai mare decât execuţia şi decât expertiza), atunci trebuie să ne întrebăm: ce noi roluri şi structuri organizaţionale au acum un rost şi o logică şi, de asemenea, cum ar trebui abordat managementul performanţelor? Ce anume trebuie să aibă un lider ca să poată funcţiona ca un „stâlp” al societăţii şi ce fel de învăţături ar trebui să fie predate următoarei generaţii de manageri? Toate întrebările despre management au fost „aduse înapoi pe masă”, pentru a fi analizate din nou şi a li se găsi noi răspunsuri, iar noi trebuie să aflăm aceste răspunsuri cât mai rapid.

Rita Gunther McGrath, profesoară la Columbia Business School, este expertă în strategii aplicate în medii care sunt marcate de incertitudine şi de schimbări imprevizibile. Ea este autoarea cărţii The End of Competitive Advantage