Cele opt arhetipuri ale leadership-ului

Primul pas care trebuie făcut pentru a compune o echipă de succes este cel prin care identifici structura de personalitate şi stilul de leadership al fiecărui membru al echipei, astfel încât punctele forte şi competenţele să poată fi „unite” cu acele roluri şi provocări specifice care i se potrivesc cel mai bine fiecărui om. Dacă aceasta combinaţie este făcută prost, rezultatele ei ar putea să aducă suferinţe tuturor celor implicaţi şi să cauzeze daune considerabile.

La un moment dat, am fost rugat să facilitez o intervenţie, prin coaching de grup, asupra echipei de conducere din sucursala unei mari companii de produse chimice. Cu un an înainte, Kate (şefa sucursalei; nu este numele ei real), fusese mutată din sediul central şi adusă la conducerea acestei sucursale. La sediul central ea fusese văzută mereu ca fiind o persoană extrem de pricepută în luarea deciziilor privitoare la personalul companiei. Date fiind talentele ei în domeniul resurselor umane, era văzută drept un candidat numai bun ca să rezolve încurcăturile şi problemele din acea sucursală. Promovarea ei însemna un mare salt înainte, dar i-a fost dată şansa de a arăta de ce este capabilă.

Din nefericire, mi-am dat seama rapid că mandatul ei de până atunci fusese un dezastru. Este posibil ca ea să fi fost un coach bun, dar nu avea ceea ce trebuie pentru a crea o concentrare strategică mult mai intensă şi a executa operaţiunile care să ducă la o redresare veritabilă. O sumă imensă de bani fusese cheltuită pe serviciile unor consultanţi şi pentru instruirea forţei de muncă dar, la sfârşitul perioadei de 12 luni în care se desfăşurase această pregătire, oamenii aceştia tot nu aveau o idee mai clară cu privire la ceea ce fac sau la motivul pentru care fac ceea ce fac. Oamenii de la sediul central fuseseră orbiţi de abilităţile de coaching şi de comunicare pe care le avea Kate. Dar Kate se simţea totuşi mai în largul ei într-un rol mai operaţional.

Ce se poate face pentru a preveni o situaţie precum cea în care s-a găsit Kate? Există câteva chestionare de leadership serioase şi puternice, aflate la mare distanţă de testele slăbuţe de compatibilitate de care este plin circuitul serviciilor de coaching. Unele dintre aceste teste încearcă să identifice anumite tipare de comportament recurente, care sunt considerate mai mult sau mai puţin eficiente în contextul îndeplinirii unui rol de conducere. Mai există şi teste care sunt aplicate pentru a descoperi dacă directorii executivi sunt mai orientaţi spre oameni sau spre sarcini, dacă sunt autocraţi sau democraţi, tranzacţionali sau transformaţionali ş.a.m.d. S-ar putea ca acest gen de chestionare să fie un pic cam simplist, dar un asemenea chestionar îl poate ajuta pe cel care îl completează să se orienteze în direcţia potrivită pentru el atunci când îşi stabileşte drumul pe care vrea să-l urmeze în carieră sau îşi alege traseul pe care vrea să îl urmeze în organizaţie.

Modul meu propriu de abordare a evaluării abilităţilor de leadership este bazat pe studii realizate prin metoda observării şi aplicate unor lideri reali – aflaţi, în marea lor majoritate, la vârful strategic al organizaţiei lor. Scopul meu este să îi ajut să vadă şi să înţeleagă faptul că atitudinile lor faţă de oameni şi interacţiunile lor cu oamenii sunt rezultatul confluenţei complexe a unor influenţe provenite din „teatrul lor intern”, al relaţiilor pe care le-au avut în primii ani de viaţă cu persoanele ce au reprezentat pentru ei – într-un fel sau altul – autoritatea, al experienţelor de viaţă semnificative, al exemplelor date de alţi directori executivi, precum şi al trainingului în leadership pe care l-au primit în mod formal.

Pe măsură ce aceste influenţe se manifestă în decursul timpului, poţi vedea, în mod tipic, un număr de tipare de comportament recurente, ce influenţează eficienţa unei persoane în organizaţie. Eu văd aceste tipare de comportament ca fiind nişte „arhetipuri” de leadership, reflectând diversele roluri pe care directorii executivi le pot juca în organizaţii. Or, una dintre principalele cauze ale disfuncţionalităţii unei echipe sau organizaţii şi ale eşecului acelui lider este tocmai lipsa de potrivire dintre arhetipul unui lider şi contextul anumit în care el sau ea operează.

Iată cele opt arhetipuri despre care am constatat că sunt cele mai evidente:

1. „Strategii” văd leadership-ul ca pe un joc de şah. Ei sunt foarte buni atunci când trebuie să se ocupe de evoluţiile din mediul în care operează organizaţia. Ei oferă viziune, direcţie strategică şi gândire „outside-the-box”, pentru a crea noi forme organizaţionale şi a genera creşterea afacerii în viitor.

2. „Catalizatorii schimbării” văd leadership-ul ca pe o activitate de redresare. Le plac foarte mult situaţiile „încurcate şi murdare”. Sunt nişte maeştrii ai „reconstrucţiei” şi ai creării noilor „tipare” organizaţionale.

3. „Experţii în tranzacţii” văd leadership-ul ca pe o activitate prin care sunt încheiate tranzacţii. Ei sunt pricepuţi la identificarea şi exploatarea noilor oportunităţi, iar atunci când se află într-o negociere se simt „ca peştele în apă”.

4. „Constructorii” abordează leadership-ul ca şi cum ar fi o activitate antreprenorială. Aceşti directori executivi visează să creeze ceva şi au şi talentul şi hotărârea necesare pentru a-şi transforma visele în realitate.

5. „Inovatorii” văd leadership-ul ca pe o oportunitate de a genera idei creative. Aceşti oameni se concentrează pe ceea ce este nou şi posedă o imensă capacitate de a rezolva probleme extrem de dificile.

6. „Procesorii” văd în leadership un exerciţiu în eficienţă. Acestor directori executivi le place ca organizaţiile să fie ca nişte maşinării bine unse, ce funcţionează impecabil. Sunt foarte eficienţi în înfiinţarea structurilor şi sistemelor care constituie suportul necesar pentru îndeplinirea obiectivelor unei organizaţii.

7. „Coach-ii” abordează leadership-ul ca pe o formă de dezvoltare profesională şi personală a oamenilor. Aceşti directori executivi ştiu cum să scoată la iveală tot ceea ce este mai bun din oameni, creând astfel nişte culturi organizaţionale marcate de urmărirea obţinerii unor performanţe foarte înalte.

8. „Comunicatorii” văd leadership-ul ca pe un „management al scenei”. Aceşti directori executivi sunt nişte influenţatori grozavi şi au un impact considerabil asupra oamenilor din jurul lor şi a mediului în care acţionează.

Dacă îţi dai seama ce tipuri de lideri ai în echipa ta, lucrul acesta poate face minuni pentru eficienţa voastră, ca grup. Te ajută să recunoşti modul în care tu şi colegii tăi vă puteţi aduce, în mod individual, cea mai bună contribuţie la ceea ce este şi ceea ce realizează echipa. La rândul ei, această mentalitate va crea o cultură a sprijinului reciproc şi a încrederii, va reduce stresul şi conflictele în echipă şi va promova rezolvarea creativă a problemelor. De asemenea, îţi va oferi informaţiile necesare atunci când cauţi un nou membru pe care să-l aduci în echipă, fiindcă înainte de a-l căuta vei avea la îndemână răspunsul la întrebarea: ce fel de personalităţi şi abilităţi ne lipsesc?

Povestea lui Kate a avut un final fericit. Sesiunea de coaching de grup a evidenţiat în mod clar faptul că problema nu era atât de mult lipsa de abilităţi a lui Kate cât, mai degrabă, faptul că echipei îi lipseau nişte calităţi specifice de leadership. Dacă echipa ar fi adus şi integrat un director executiv care să aibă o perspectivă strategică, precum şi abilităţile şi experienţa necesare unei redresări, atunci abilităţile de comunicator şi coach pe care le avea Kate ar fi putut fi exploatate mult mai eficient pentru a rezolva criza în care se afla subsidiara.

După ce am discutat cu directorul din sediul central al companiei care era responsabil de managementul oamenilor talentaţi, am reuşit să identificăm împreună exact o asemenea persoană, creând astfel o echipă mai „rotunjită” şi ajutând-o pe Kate să îşi îndeplinească mandatul cu succes.

Manfred F.R. Kets de Vries deţine poziţia de Distinguished Professor of Leadership Development and Organizational Change la INSEAD, desfăşurându-şi activitatea în Franţa, Singapore şi Abu Dhabi. Cartea sa cea mai recentă este intitulată „The Hedgehog Effect: The Secrets of Building High Performance Teams”.