Cele 4 secrete ale liderilor care au nişte angajaţi dedicaţi şi entuziaşti

Pare evident: supervizorii direcţi care îşi pregătesc echipa pentru succes, care îi observă pe oamenii lor în acţiune, le cer feedback-ul, identifică adevăratele cauze ce stau la rădăcina îngrijorării subordonaţilor lor şi apoi iau măsuri ce aduc nişte îmbunătăţiri relevante, au nişte subordonaţi mai fericiţi şi mai dedicaţi muncii lor – fiindcă sunt mai motivaţi, se simt mai implicaţi în ceea ce fac şi îşi abordează sarcinile cu entuziasm, energie şi creativitate. Şi atunci cum se face că directorii executivi care ridică în slăvi valoarea implicării dedicate a angajaţilor ajung, atât de adesea, să delege către departamentul de HR sarcina de a obţine această atitudine din partea angajaţilor? Departamentul de resurse umane îndeplineşte o funcţie importantă, dar nici măcar cel mai bun om de HR nu se află în poziţia de a lua măsurile necesare pentru a influenţa atitudinea angajaţilor individuali sau a echipelor.

Obţinerea unei atitudini de implicare dedicată din partea angajaţilor rămâne o problemă dificilă pentru companiile din întreaga lume. Recent, Bain & Co, lucrând în colaborare cu firma Netsurvey – specializată în realizarea de sondaje de opinie în rândul angajaţilor şi al clienţilor – a analizat răspunsurile primite de la 200.000 de angajaţi din 40 de companii provenite din 60 de ţări şi a descoperit mai multe tendinţe îngrijorătoare:

• Nivelurile de dedicare scad odată cu vechimea angajaţilor în companie, ceea ce înseamnă că angajaţii care cunosc cel mai bine şi mai profund compania sunt adesea şi cel mai puţin dedicaţi.
• Nivelurile de dedicare scad pe măsură ce cobori pe scara ierarhică stabilită prin schema organizatorică a companiei, aşa că este foarte probabil ca directorii executivi care sunt foarte implicaţi şi dedicaţi să subestimeze gradul de nemulţumire al angajaţilor „din linia întâi”, care interacţionează direct cu clienţii.
• Nivelurile de dedicare sunt cele mai scăzute în rândul oamenilor de vânzări şi al angajaţilor care prestează servicii, deci oamenii care au cele mai multe interacţiuni cu clienţii.

Şi totuşi, unele dintre companii reuşesc să folosească în favoarea lor aceste tendinţe şi să câştige astfel mai mulţi bani. De exemplu, compania de IT hosting Rackspace Inc. are o mantra în care se vorbeşte despre servicii de suport „fanatic” oferite clienţilor. Energizaţi şi motivaţi, „Rackerii” au libertate de decizie în privinţa efortului pe care îl depun, iar prin acel efort ei fac tot ceea ce este necesar pentru ca experienţa prin care trec clienţii să fie una superioară. La rândul lor, clienţii răsplătesc Rackspace cu o loialitate intensă, contribuind astfel la creşterea anuală compusă a veniturilor companiei cu 25% şi la creşterea profitului său cu 48%, înregistrată din 2008.

Rackspace şi alte companii „de top” investesc masiv în crearea unei culturi ce amplifică implicarea şi dedicarea angajaţilor. Care sunt secretele lor?

Supervizorii direcţi, nu HR-ul, se ocupă de această sarcină. Pentru angajaţi este greu să fie cu adevărat implicaţi şi dedicaţi dacă nu le place de şeful lor sau nu au încredere în el. Datele Netsurvey arată că 87% dintre angajaţii care au niveluri ridicate de implicare şi dedicare le dau şefilor lor direcţi nişte calificative înalte. Acesta este motivul pentru care este esenţial ca supervizorii să considere că obţinerea implicării şi dedicării oamenilor din echipa lor este un obiectiv de o înaltă prioritate – şi motivul pentru care şefii acestor lideri, directorii executivi din top management, nu se pot limita la a „prescrie”, pur şi simplu, nişte soluţii care să fie învăţate pe de rost şi aplicate mecanic. În loc să procedeze aşa, directorii executivi ar trebui să le confere supervizorilor de echipe responsabilitatea şi autoritatea de care au nevoie pentru a câştiga entuziasmul, energia şi creativitatea ce semnalează dedicarea profundă a subordonaţilor lor.

Supervizorii învaţă cum să poarte dialoguri sincere cu oamenii din echipa lor. Nu toţi supervizorii ştiu, în mod natural, cum să procedeze pentru a-i implica pe oamenii lor şi a-i face să lucreze cu dedicare; drept urmare, companiile de top le asigură training şi coaching pentru a-i învăţa cum să încurajeze discuţiile constructive cu membrii echipei pe care o conduc. Trainerii îi învaţă cum să trateze cu grijă subiecte delicate, precum cererile de majorări de salarii sau îngrijorarea că activitatea echipei ar putea fi externalizată. Prin genul acesta de training este subliniat cât de important este ca supervizorul să treacă rapid la acţiune, luând măsurile corespunzătoare, apoi să le spună angajaţilor cum au contribuit opinia şi efortul lor la îmbunătăţirile obţinute în urma aplicării măsurilor.

Supervizorii „iau pulsul” echipei în mod regulat. Sondajele de opinie online scurte, frecvente (spre deosebire de un singur sondaj de opinie lung şi realizat doar o dată pe an) şi în care respondenţii îşi păstrează anonimatul, le permit supervizorilor să înţeleagă mai bine dinamica manifestată în echipa lor şi să îşi dea seama cum cred oamenii din echipă că pot fi îmbunătăţite experienţele prin care trec clienţii atunci când cumpără produsele sau beneficiază de serviciile companiei. Şi totuşi, ceea ce contează cel mai mult nu este setul de indicatori rezultaţi din sondaj, ci dialogul ce rezultă în urma sondajului. La AT&T Co., directorii executivi din top management nu distribuie către supervizorii de echipe şi către şefii acestor supervizori calificativele care le-au fost acordate în sondajele făcute în rândul angajaţilor;în schimb, ei le arată doar tendinţele constatate din sondaje şi feedback-ul oferit textual. Acest mod de a trata lucrurile semnalizează faptul că discutarea şi „atacarea” cauzelor reale aflate la rădăcina problemelor – precum şi faptul că se urmăreşte obţinerea unui progres constant – contează mai mult decât un calificativ absolut, obţinut la un moment dat.

Echipele se „raliază” în jurul clientului. Reprezentanţii departamentelor de tip call center, specialiştii din vânzări, tehnicienii care fac „muncă de teren”, precum şi alţi angajaţi aflaţi în prima linie, ştiu din experienţă personală care aspecte ale afacerii îi enervează sau îi încântă pe clienţi. Companiile în care există un nivel înalt de dedicare a angajaţilor exploatează aceste cunoştinţe, întrebându-i pe angajaţi cum ar putea compania să câştige o „felie” mai mare din afacerea clienţilor şi să crească numărul clienţilor care sunt atât de încântaţi de experienţa prin care trec interacţionând cu angajaţii care îi servesc, încât devin clienţi promotori – care laudă compania faţă de alţi potenţiali clienţi, oferindu-i astfel o promovare gratuită. Iar aceste companii nu se limitează doar la a pune întrebări, ci şi ascultă cu adevărat răspunsurile date, apoi iau măsuri şi îi informează pe angajaţi despre aceste măsuri şi despre rezultatele lor.

De exemplu, AT&T a construit o infrastructură digitală ce permite ca toate sugestiile angajaţilor să fie postate online. O echipă mică şi dedicată citeşte în mod regulat sugestiile şi le triază, trimiţând fiecare sugestie promiţătoare unui lider sau expert anume desemnat, care este obligat să evalueze sugestia şi să răspundă. Angajaţii pot vedea online cum progresează fiecare sugestie şi pot posta comentarii. Alte companii au creat sisteme care le permit angajaţilor să voteze pentru sau contra sugestiilor făcute de către colegii lor, iar cele mai bune idei câştigă atenţia echipei de conducere.

În ziua de azi, majoritatea companiilor cheltuieşte un volum enorm de timp şi de energie pentru a măsura şi rezolva problemele legate de implicarea şi dedicarea angajaţilor. Dar rezultatele sunt, în general, sub aşteptări. Pentru a obţine un câştig mai mare de pe urma investirii acestor resurse, e vremea ca directorii din top management să îşi „întoarcă cu susul în jos” abordarea actuală. Să deschidă dialogul dintre angajaţi şi supervizorii lor direcţi. Să cedeze echipelor „şefia”, conferindu-le responsabilitate şi autonomie în rezolvarea problemelor, şi să se asigure că „centrul” – conducerea de top a companiei – le oferă sprijinul de care au nevoie. Acestea sunt lucrurile de care au nevoie liderii de echipe pentru a-i ajuta pe angajaţi să se simtă atât de înflăcăraţi, încât să îşi abordeze sarcinile cu energie, entuziasm şi creativitate.

Rob Markey este co-autor al cărţii „The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World”. Markey este Partner şi Director la biroul din New York al firmei de consultanţă pentru liderii din top management Bain & Co. şi conduce divizia de consultanţă în strategii globale şi marketing a firmei Bain & Co. John Kaufman, Partner la Bain & Co., a contribuit la studiile şi analizele menţionate în acest articol.