Cel mai bun angajat și-a pierdut pasiunea pentru job. Cum îl păstrezi?

Atunci când Mohamed El-Erian şi-a dat brusc demisia, acum un an, din poziţia sa „cu profil înalt” – care atrăgea foarte multă atenţie din partea publicului şi a presei – şi foarte bine plătită de Co-Chief Investment Officer al firmei globale de management al investiţiilor Pimco, observatorii pieţei financiare au fost, în marea lor majoritate, şocaţi. Ei bine, eu nu am fost şocat.

El-Erian a spus că a decis să plece după ce a primit o scrisorică de la fetiţa lui de 10 ani în care ea îi înşira 22 de repere importante din viaţa ei – evenimente, împliniri şi întâmplări – pe care el le ratase.

„Brownout”, un termen folosit şi în astronomie, pentru a descrie o parte din ciclul de viaţă al unei stele, este diferit de „burnout” – epuizare – fiindcă angajaţii care lucrează cu informaţii şi cunoştinţe şi care sunt afectaţi de sindromul epuizării nu sunt într-o criză evidentă. Ei par să se descurce bine şi să aibă performanţe destul de bune: stau ore întregi în şedinţe şi în teleconferinţe susţinute la cele mai ciudate ore din cauza diferenţelor de fus orar, muncesc din greu în mod mecanic în timp ce conduc echipe globale sau contribuie la ceea ce realizează acele echipe şi spun „toate lucrurile potrivite” în şedinţe (deşi nu fac la fel în conversaţiile purtate „pe margine”). Numai că directorii executivi de care vorbesc eu operează adesea într-o stare tăcută de suprasolicitate şi copleşire continuă, iar consecinţa previzibilă a acestei stări este decuplarea sau dezangajarea.

Practic, fiecare client-director executiv cu care lucrează firma mea este, după toate măsurile exterioare, un superstar al companiei sale, dar acel statut îşi are consecinţele sale. Ei ne povestesc despre lucrurile care îi îngrijorează:

1. Se simt storşi din cauza obligaţiilor continue, cărora trebuie să le facă faţă 24 de ore din 24, 7 zile din 7.

6. Capacitatea lor de a se concentra în orice discuţii care nu au legătură cu afacerile este tot mai scăzută.

Chiar dacă acestea sunt, în mod clar, nişte probleme „personale”, efectele lor asupra companiei sunt în mod tăcut, dar pernicios, toxice, fiindcă aceste probleme se revarsă, în mod inevitabil, în comportamentul profesional. Noi am văzut lideri în starea de brownout cum îşi răspândesc acea „stare generală de rău căruia nu-i pot identifica vreo cauză” prin, de exemplu, faptul că îşi protejează în mod subconştient propriul teritoriu, că reduc la tăcere ideile noi şi curajoase despre modurile în care ar putea creşte afacerea, că îi pierd din vedere pe angajaţii talentaţi (mai ales pe aşa-numiţii jucători din categoria B – cei care sunt competenţi, au performanţe constante şi fac cea mai mare parte din munca dintr-o companie, dar urmăresc să aibă şi un echilibru între viaţa de serviciu şi viaţa personală; jucătorii din categoria A sunt starurile care au performanţe înalte şi pentru care viaţa profesională este mai presus de familie şi viaţa lor personală, iar jucătorii din categoria C sunt angajaţii care nu au realizări suficient de mari cât să-i mulţumească pe angajatorii lor) şi sunt un exemplu de urmat pe care oamenii din generaţia următoare îl respectă fără prea mare tragere de inimă, dar care li se pare profund neatrăgător.

Cum pot organizaţiile să înceapă abordarea şi rezolvarea acestei probleme?

Un salariu mai mare nu va rezolva nimic. Dacă vor fi plătiţi şi mai bine, lucrul acesta fie le va uşura şi mai mult plecarea – ca în cazul lui El-Erian – fie, în cazul liderilor aflaţi în roluri plasate mai jos pe scara ierarhică din companie, va crea stimulentele necesare pentru ca ei „să continue să reziste pe poziţie”, într-o stare de insatisfacţie şi de ostilitate pasivă.

Companiile ar trebui, în schimb, să le ofere profesioniştilor care lucrează pentru ele un nou tip de „monedă de schimb” – una pe care noi o numim „parteneriat activ”. Primul pas pentru realizarea acestui parteneriat este crearea unui sistem care să le permită directorilor executivi să discute sincer şi deschis cu şefii lor despre lucrurile care sunt cele mai importante pentru ei din punct de vedere profesional şi personal, precum şi despre modul în care organizaţiile lor ar putea să susţină acele scopuri, date fiind responsabilităţile lor de serviciu. Momentul cel mai natural în care ar putea avea loc discuţia este plasat în timpul procesului anual de evaluare.

Obiectivele personale s-ar putea întinde de la sublim (acel director executiv vrea să adopte un copil, să scrie o carte, să refacă legătura cu un membru înstrăinat sau defavorizat al familiei, să înfiinţeze o organizaţie non-profit) până la prozaic (vrea să alerge într-o cursă de 10 km, să antreneze echipa de fotbal a băiatului său, să se ofere să fie mentorul cuiva).

Printre obiectivele profesionale am putea include iniţierea unui nou produs sau serviciu, construirea unor relaţii mai puternice sau abordarea şi îndeplinirea unei nevoi de importanţă critică pentru afacerea organizaţiei. Ideea este să fie susţinut un dialog care să le permită şefilor (şi, prin urmare, companiilor) să construiască nişte parteneriate adevărate cu oamenii lor cei mai importanţi.

Atunci când firmele procedează aşa, aceste eforturi amplifică în mod spectaculos dedicarea starurilor lor şi impactul pe care-l au aceşti oameni. Gândeşte-te la asta: dacă sunt şeful tău şi, pe lângă faptul că te ajut să te dezvolţi profesional, eu te sprijin, de asemenea, în mod activ, ca să poţi adopta un copil sau să capeţi o formă fizică bună sau să faci o călătorie în Africa cu fiica ta – deci am schimbat profund natura relaţiei noastre, precum şi disponibilitatea ta de a fi un promotor al firmei noastre şi loialitatea pe care o simţi faţă de echipa şi organizaţia noastră.

Cei care au o viziune pesimistă şi negativă şi neagă din principiu orice idee nouă vor exclude din start această idee, ca fiind prea greu de controlat sau prea complexă pentru a putea fi implementată, dar managerii de elită deja fac în mod ad hoc toate lucrurile implicate de aplicarea acestei idei, iar eu am văzut-o „la treabă”, funcţionând şi având un efect puternic, la scară sistemică.

De exemplu, o firmă de servicii profesionale ne-a angajat ca să îi oferim un program de dezvoltare holistic pentru directori executivi, cu durata de un an şi concentrat pe aspectele excelenţei în activitate, sănătăţii şi succesului în familie, program la care au participat 473 de lideri „seniori” din firmă. Pe parcursul procesului, peste 60 dintre acei profesionişti cu înalte performanţe s-au identificat, selectând dintre opţiunile din care au avut de ales într-un sondaj de opinie pentru a-şi defini starea, ca fiind în situaţia în care „îşi planifică în mod activ plecarea din firmă” sau „se gândesc să plece în anul următor din firmă”. Dar în urma participării la planul nostru de parteneriat activ, plan care a inclus şi nişte sesiuni de coaching individuale desfăşurate pe parcursul mai multor luni, doar doi dintre ei au plecat din firmă în următorii cinci ani. Mai mulţi dintre acei 62 de directori executivi au ajuns să atingă nişte poziţii şi mai înalte în firmă.

În acest fel, compania şi-a păstrat directorii executivi experimentaţi şi cunoştinţele lor extinse şi profunde despre piaţă şi despre instituţiile care influenţează industria şi mediul de afaceri. Acei profesionişti au fost revitalizaţi în moduri care erau importante pentru fiecare dintre ei – şi au fost proaspăt echipaţi ca să poată continua să aibă nişte performanţe înalte, în mod susţinut, în mediul de afaceri ultra-dificil din ziua de azi.

Vă dau un singur exemplu: noi am lucrat cu un director executiv care, la 40 de ani, era o stea în ascensiune şi intrase într-o fază de criză din cariera lui – când se simţea profund nefericit la serviciu (în ciuda faptului că fusese avansat rapid şi a fost însărcinat să se ocupe de nişte iniţiative care erau esenţiale pentru firmă) şi se simţea subapreciat acasă. El suferise, de asemenea, din cauză că se îngrăşase mult în urma faptului că era mereu în călătorii de afaceri şi lucra la sediul clienţilor. După un proces de dezvoltare urmat prin parteneriatul activ, el a slăbit 18 kg şi a căpătat o viziune clară asupra modului în care va putea să-şi ducă performanţa şi contribuţia la următorul nivel. Zece ani mai târziu, el deţinea în firmă poziţia de Global Chief Financial Officer.

Oare Pimco ar fi putut să lucreze împreună cu El-Erian ca să creeze o strategie mai durabilă pentru succes – una care să-i fi permis lui El-Erian să aibă succes atât în viaţa lui personală, cât şi în cea profesională?. Bineînţeles că da. Dar o întrebare mai bună ar fi: de ce nu face fiecare organizaţie acest lucru pentru acei directori executivi care, datorită experienţei, talentului şi cunoştinţelor lor, sunt nişte oameni-cheie, pe care organizaţia respectivă nu-şi poate permite să-i piardă?

(Michael E Kibler este fondatorul şi CEO-ul firmei Corporate Balance Concepts, Inc. care le oferă directorilor executivi coaching şi programe de dezvoltare profesională, precum şi consultanţă şi programe de dezvoltare personală pentru atingerea echilibrului dintre viaţa de familie şi cea profesională)