Ce-ţi va spune (şi ce nu) feedback-ul oferit sub protecţia anonimatului

Dacă membrii echipei ezită la ideea de a-şi avea numele asociate cu răspunsurile pe care le dau, s-ar putea ca tu să fi identificat deja problema cea mai semnificativă: lipsa de încredere. Liderii insistă în mod regulat ca angajaţii să fie ţinuţi responsabili în calitatea lor de membrii ai unei echipe, aşa că logica spune că ei ar trebui să fie ţinuţi responsabili şi pentru oferirea unui bun feedback critic. Numai că a le permite respondenţilor la un chestionar să comenteze fără să poată fi făcută legătura între ei şi răspunsurile lor este un gest care catalizează tocmai situaţia pe care chestionarul este conceput să o depăşească: încearcă să creeze o responsabilizare crescută, folosind un proces căruia îi lipseşte transparenţa şi înlătură responsabilizarea.

Fără un nivel elementar de încredere între membrii echipei (incluzându-l pe lider), au de suferit performanţa echipei, relaţiile de lucru şi starea de bine a fiecărui om din echipă. Iar atunci când se pune problema unor rezultate negative ale chestionarelor confidenţiale, există câteva consecinţe neintenţionate pe care s-ar putea să le recunoşti. Am văzut toate aceste rezultate încă de la începutul carierei mele, când am conceput şi administrat chestionare şi sondaje de opinie pentru Survey Research Center – University of Michigan şi am facilitat organizarea şi desfăşurarea întâlnirilor de feedback pentru lideri şi echipele lor:

Chiar dacă răspunsurile sunt oneste, asta nu înseamnă că sunt neapărat şi valide. Calificativele pot să fie lipsite de acurateţe, părtinitoare sau chiar acordate pe baza viziunii personale potrivit căreia succesele sunt atribuite numai factorilor interni şi personali, iar eşecurile sunt atribuite numai factorilor externi. Dar, fără identificarea celor care dau răspunsurile la chestionar, este imposibil să determini cum anume a răspuns fiecare persoană şi de ce a răspuns aşa. Atunci când sunt prezentate confidenţial şi în formă agregată, rezultatele pot induce în eroare; de exemplu, un răspuns foarte îndepărtat de majoritatea celorlalte răspunsuri poate afecta considerabil calificativul mediu al echipei.

Membrii echipei nu pot identifica acele comportamente specifice pe care să le schimbe ei înşişi. Pentru ca echipa ta să devină mai eficientă, oamenii trebuie să cunoască acele comportamente specifice care le influenţează eficienţa. Dar răspunsurile date chiar şi la subiecte din chestionar care sunt bine formulate şi sunt validate, precum „membrii echipei urmăresc modul în care sunt duse la îndeplinire deciziile de grup” sau „conflictul interferează cu realizarea obiectivelor” nu furnizează, prin ele însele, acel nivel de specificitate. Pentru identificarea comportamentelor specifice care trebuie schimbate, este nevoie ca membrii echipei să vorbească direct unul cu celălalt despre lucrurile pe care ar putea să le facă în mod diferit.

Mesajele amestecate creează conflict şi reduc nivelul de încredere. Cel de-al doilea mesaj pe care consultanţii şi profesioniştii din resurse umane îl comunică este: „sesiunea de feedback ţinută pe tema chestionarului reprezintă un timp important pentru ca oamenii să discute rezultatele în echipă şi să caute să obţină clarificare unul de la celălalt”. Dar este imposibil să clarifici semnificaţia unui răspuns şi să menţii, în acelaşi timp, confidenţialitatea. Este probabil ca membrii echipei care se aşteaptă să li se asigure anonimitatea să se simtă ameninţaţi atunci când cei care aşteaptă clarificare îi întreabă despre răspunsurile lor specifice date în chestionar. Cei din urmă vor deveni, în mod inevitabil, frustraţi, ceea ce va reduce şi mai mult nivelul de încredere.

Când sunt bine folosite, chestionarele sunt un instrument valoros pentru îmbunătăţirea eficienţei echipei. Eu folosesc şi acum chestionare cu clienţii mei ce vor să aibă echipe bazate pe principiile de leadership, pentru a-i ajuta să îşi crească eficienţa, dar concep administrarea chestionarului şi feedback-ul în aşa fel încât să reduc la minimum aceste consecinţe neintenţionate. Cum rezolvi compromisul pe care trebuie să-l faci între confidenţialitate şi responsabilizare? Cheia stă în încredere, dar nu există o soluţie uşoară sau care să nu afecteze nimic altceva. Ca lider, dacă eşti una dintre sursele principale ale lipsei de încredere din echipă, atunci situaţia este şi mai dificilă.

În orice caz, aceste acţiuni specifice pot fi de ajutor:

• Pune în discuţie dilema în echipa pe care o conduci. Testează-ţi presupunerea că membrii echipei vor confidenţialitate, întrebându-i în mod direct ce îşi doresc. Explică-le compromisul care apare atunci când, în schimbul câştigului adus de confidenţialitatea chestionarului, se pierde la partea de eficienţă; de asemenea, explică-le problemele validităţii, specificităţii comportamentelor, responsabilizării şi încrederii. Întreabă-i pe membrii echipei ce părere au.
• Întreabă-i ce condiţii ar trebui să fie îndeplinite pentru ca ei să completeze chestionarele folosindu-şi numele. Ia măsuri ca să creezi acele condiţii.
• Dacă ştii că nivelul scăzut de încredere este o problemă semnificativă, ocupă-te de această problemă. Arată-le membrilor echipei că trebuie să se simtă responsabili pentru opiniile pe care le emit de faţă cu ceilalţi, dar subliniază că nimeni nu va fi forţat să ofere informaţii pe care nu este încă dispus să le ofere. Garantează-le oamenilor că oferirea de informaţii şi opinii, chiar dacă sunt negative, nu va avea consecinţe punitive, şi asigură-te că aşa se va şi întâmpla. Foloseşte un set de reguli de bază prin care te asiguri că va avea loc o conversaţie care este productivă şi în care oamenii se simt în siguranţă să îşi dezvăluie informaţiile şi opiniile pe care le-au oferit în chestionar.
• Nu te teme să foloseşti ajutor „din afară”. Un consultant intern sau extern îi poate ajuta pe oamenii din echipă să se implice în această conversaţie într-un mod care maximizează simultan şi siguranţa psihologică, şi responsabilizarea membrilor echipei. E greu să creezi de unul singur un asemenea mediu de discuţie, mai ales dacă tocmai tu eşti una dintre sursele neîncrederii oamenilor din echipă.

Este esenţial să îţi aminteşti că membrii echipelor eficiente se ajută unul pe celălalt să îşi îmbunătăţească abilităţile, cunoştinţele şi comportamentele. Ei îşi oferă reciproc feedback regulat şi specific în privinţa modului în care comportamentele lor afectează echipa şi obiectivele sale. Studiile făcute în acest domeniu arată că discuţia regulată de verificare purtată între colegi este o variabilă puternică în crearea unei schimbări durabile în comportamentul bazat pe principii de leadership. Pentru a oferi acest feedback eficient şi acest sprijin, membrii echipei trebuie să cadă de acord asupra comportamentelor specifice pe care fiecare membru îl va schimba.

Roger Schwarz este psiholog specializat în organizaţii, consultant pentru echipe ce funcţionează pe principii de leadership, precum şi preşedintele şi CEO-ul firmei de consultanţă Roger Schwarz & Associates. Este autorul cărţii “Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results”.