Ce fel de lider își doresc românii

Dragoș Iliescu, The Psyence Group, subliniază că în ceea ce priveşte relaţiile dintre oameni nu există atât de mult specific cultural cum cred unii şi alţii. Adică faptul că „noi, românii, suntem altfel” nu este atât de corect. Și la noi, și la vestici, competiţia apare din aceleaşi motive şi dezinteresul pentru cooperare la fel. „Bisericuţele” apar la noi din aceleaşi motive pentru care apar şi la ei, liderii eficienţi au cam aceleaşi caracteristici şi la noi, şi la ei etc. Câteva studii de psihologie cross-culturală în care a fost inclusă şi România confirmă aceste lucruri.

Dezinteres pentru conlucrare; „fiecare trage pentru el”

Există două motive care determină aplecarea către conlucrare și tendinţa angajaţilor de a coopera. Pe de o parte, trăsăturile de personalitate. Aici vorbim despre extraversie şi agreabilitate. Evident, persoanele extravertite preferă să coopereze şi să interacţioneze mai mult cu ceilalţi, pe când persoanele introvertite preferă să petreacă timp singure şi uneori chiar evită compania celorlalţi. Persoanele cu un nivel înalt de agreabilitate preferă să facă mici concesii pentru a păstra armonia grupului, deci sunt înclinate către cooperare şi relaţii calde, pe când persoanele cu un nivel scăzut de agreabilitate sunt mai degrabă ostile şi îşi ating obiectivele, deseori bruscând la nivel interpersonal.

Pe de altă parte, avem motive care ţin de cultură şi de climatul organizaţional. „Modalitatea în care se cooperează în companie în mod tradiţional, tipul interacţiunilor, gradul în care se încurajează individualismul sau succesul de grup, comportamentul, încurajările şi sancţiunile oferite de şefii direcţi faţă de competiţie şi conflict ‒ toate acestea vor dicta opţiunea personală a unui angajat pentru a conlucra sau, dimpotrivă, pentru a se concentra pe interesul individual.”

Mai mult, sociologul Mircea Kivu vorbeşte mai degrabă despre o „risipă de relaţii”, în sensul că, adesea, oamenii îşi "cheltuiesc" relaţiile în sens destructiv. De exemplu, relaţiile informale dintre colegi sunt mai des folosite pentru rănirea caprei vecinului decât pentru bunăstarea acesteia.

Preferinţa pentru forme fără fond

Și totuși, care sunt cei mai puternici factori care duc la formarea unor bisericuțe în organizațiile românești? Cum se comportă ele şi ce specificitate au? „Existenţa unor bisericuţe ţine de tradiţie, dar și de factori organizaţionali specifici” – spune Daniel Bichiș, Competent Consulting. Însăși denumirea acestor grupuri formate în jurul unor interese adeseori meschine ne trimite la specificul centrelor morale și spirituale reprezentate în trecut de biserici. „În loc să colaborăm pentru a construi catedrale, este specific pentru români să ne mulţumim cu o puzderie de biserici de mici dimensiuni, fiecare expresie a ambiţiei și puterii financiare a unui grup restrâns (uliţă, mahala, sat).”

„Arhitectural vorbind, suntem câştigaţi, deoarece avem o multitudine de capele și confesionale, pe care le numim biserici. Organizaţional însă, nu am dobândit nici viziunea unirii în jurul unor mari idealuri, nici experienţa renunţării la orgolii personale și locale pentru a realiza mai mult împreună.”, comentează Bichiș.

Această moștenire culturală este întreţinută de o altă carateristică, scoasă în evidenţă acum aproape 150 de ani de Titu Maiorescu: preferinţa pentru formele fără fond. „Importăm un sistem de management, ori de comunicare, ori de colaborare interdepartamentală? Foarte bine! La noi orice minune ţine doar trei zile, astfel că revenim la „normalitatea” de a rămâne separaţi, a face abuz de autoritate și false urgenţe, de a transmite doar ce considerăm că ne convine etc.”

În plus, aşa cum au înţeles şi comuniștii, pentru a putea conduce autoritar este preferabil să ai de-a face cu grupuri dispersate, ale căror interese le poţi folosi pentru a le învrăjbi între ele, decât să te străduiești să le reunești.

De ce există dezinteres pentru conlucrare şi de ce trage fiecare doar pentru el?

Daniel Bichiș spune că cel mai simplu ar fi să spunem că formatorii de opinie comuniști nu și-au atins targetul de a crea disponibilitatea pentru conlucrare. La aceasta adaugă și o explicaţie ce ţine de inteligenţa emoţională: trăim de prea multă vreme în sărăcie, la limita subzistenţei, pentru a ne permite luxul de a fi generoși și de a împărţi cu alţii rezultatul eforturilor noastre sau a grupului de câteva persoane din care facem parte. Aceasta înseamnă că, la nivel social, emoţiile foarte prezente sunt:

– dorinţa aproape disperată de a obţine și de a poseda ceea ce considerăm că ne asigură măcar un minimum de confort și imagine socială;

– teama că oricând ceva sau cineva ne poate pune în pericol ceea ce am obţinut pană la un moment dat;

– respingerea ideii că împreună am reuși mai mult, renunţarea foarte ușoară la valori, convingeri sau decizii, dacă ele pun în pericol ceea ce posedăm sau vrem să obţinem.

Şi atunci, prin salariile mari pe care le oferă, corporaţiile multinaţionale încearcă să reducă din această presiune socială, pentru a deschide calea și spre celelalte emoţii primare:

– atașamentul faţă de o viziune, un set de valori și de norme de comportament comune unei întregi organizaţii;

– pasiunea de a contribui, indiferent de existenţa sau nu a unei recompense;

– bucuria de a participa la un efort colectiv, care împlineşte misiunea pe care organizaţia și-a asumat-o faţă de societate sau măcar faţă de clienţii săi;

– încrederea în posibilitatea de a avea o carieră pe termen lung în acea companie sau în altele similare.

„One size fits it all" – nu se confirmă

Faptul că există o penurie de lideri în societate este confirmat de Dragoș Iliescu, care în același timp spune că organizaţiile sunt atât de multifaţetate încât nu poţi găsi un stil de leadership care să se potrivească tuturor. Prin anii `60 himera asta după care fugeau marii gânditori în management se numea „one size fits it all” – „o singură măsură de pantof se potriveşte pentru toate mărimile de picior”.

„Nu cred că există un portret de lider ideal. Cred că există câteva constante aici, da, dar nu cred într-un stil «românesc» de a conduce.”

„Dacă e ceva ce iubesc românii, sunt liderii care au succes. Nu îi mulţumeşte nici vorba frumoasă, nici faptul că un lider se comportă etic, nici că face eforturi pentru a le câştiga încrederea, nici că are o viziune puternică sau că îi dezvoltă, atât de mult precum îi răpeşte succesul. Cele două competenţe majore admirate de angajaţii din România la liderii lor sunt în sistemul de competenţe UCF (Universal Competency Framework) acestea:

– organizare și execuție (se concentrează asupra unui mod de lucru organizat sistematic și atinge succesul, în ciuda posibilelor obstacole);

Citeşte şi Inteligența emoțională, mai importantă decât IQ-ul?

– inițiativă și performanță (atenție crescută asupra rezultatului final și a realizării personale).

Asta se numeşte de obicei tipologie de "Business Driver". Business Driver-ul demonstrează interes activ pentru business, comerț și finanțe. Se concentrează pe rezultat, pe atingerea obiectivelor proprii de muncă și asupra avansării în carieră. Identifică și acționează conform cu noile oportunități, planifică și munceste în mod sistematic și organizat. În general, ei sunt respectați pentru felul lejer și eficient de a conduce organizațiile. Totuși, devin nesiguri când li se cere să se adapteze la schimbări de plan și pot trece cu vederea oportunitatea de a prețui realizările anterioare.

Cum arată portretul de lider pe care românii sunt dispuși să îl asculte? Cum se explică?

„Încă mai au câştig de cauză cei «tari în gură». Chiar dacă nu exprimă pe deplin ideile sau preferinţele grupului, chiar dacă adesea îi trădează interesele, asertivitatea este una dintre trăsăturile esenţiale ale liderilor români. La aceasta se adaugă însă și manifestarea interesului faţă de fiecare persoană din grup. Poate fi vorba despre lucruri simple, cum ar fi să-și reamintească data de naștere a copilului cuiva, sau să asculte cu atenţie 2-3 minute împărtășirea unei probleme personale cu care se confruntă”.

În privinţa ancorării în valori și a exprimării lor prin exemplul personal, liderului român i se cere să fie moral doar cât „să nu sară peste cal”, cât să nu-i oblige și pe ceilalţi să sacrifice ceva important pentru ei pe altarul unei idei sau valori sociale.

„De asemenea, așteptarea este să ia decizii rapid, chiar dacă nu și le mai asumă sau le schimbă ulterior. Ideea este să creeze impresia că deţine controlul situaţiei. În caz contrar, lasă liber terenul pentru alt lider informal sau formal.” ‒ comentează Daniel Bichiș.

Citeşte şi „Zâmburi.ro” sau cum să-ți faci un business din… povești

Chiar dacă sună cinic, nu am evoluat cu nimic din acest punct de vedere în cei 120-130 de ani trecuţi de la Caragiale. Iar „Psihologia poporului roman” a profesorului Drăghicescu (publicată în 1907) este dureros de actuală și explică cu argumente istorice astfel de preferinţe și așteptări.

„Românii nu prea şi-au iubit liderii, decât după moarte (sau ieşirea din viaţa activă – cazul M.S. Regele Mihai). Sigur e că le plac liderii autoritari”, spune Mircea Kivu.

Cum ar arăta un lider capabil să îi scoată pe angajații săi din starea de "timpul trece, leafa merge noi, cu drag muncim"?

Cei 24 de ani de trecere la capitalism au eșuat în a crea un echilibru dintre factorii motivatori și cei demotivatori ai muncii. În lipsa atracţiei faţă de carieră, dezvoltare personală, contribuţie, recunoaștere, atenţia romanilor este mai mult centrată pe factorii demotivanţi, cum ar fi relaţia cu șeful și colegii, condiţiile de la locul de muncă, nivelul salariului etc.

Este motivul pentru care, mai mult decat în alte zone geografice, doar liderul charismatic îl suplinește, temporar, pe cel autoritar. Acesta beneficiază de eșecul liderului autoritar și promite o soluţie viitoare, bazându-se însă pe relaţiile directe cu angajaţii și încrederea pe care a caștigat-o astfel. După o vreme însă fie reușește să furnizeze soluţia promisă, fie își asumă la randul său stilul autoritar de conducere.

Desigur, aceste consideraţii au valoare de tendinţe sociale, adică sunt prezente în 60-80% dintre organizaţii. Iar imposibilitatea de a identifica lideri în randul protestatarilor in urma evenimentelor de strada din 2013 indică faptul că transferul de încredere se face mai greu și apar premisele pentru stilul consultativ/participativ de conducere.