Cât de eficient este un manager care n-are timp de coaching cu subordonaţii lui?

Aceşti manageri nu sunt „coaching professionals”, deci nu sunt nişte profesionişti care să fie experţi în coaching şi să lucreze exclusiv în acest domeniu. Ei sunt „line manageri” şi „staff manageri” în companii, deci sunt nişte lideri foarte ocupaţi, care muncesc intens. („Line managerii” sunt cei care conduc un departament care generează venituri şi sunt responsabili de atingerea principalelor obiective ale unei companii, prin exercitarea unor funcţii executive precum stabilirea politicilor, stabilirea de obiective şi luarea deciziilor, iar „staff manageri” sunt managerii care conduc un departament care consumă venituri ― precum contabilitatea, serviciul pentru relaţii cu clienţii şi HR-ul ― şi se asigură că acest departament îi serveşte pe „line managerii” din companie, oferindu-le informaţii, sprijin sau sfaturi, n.tr.).

Şi atunci, dacă sunt atât de ocupaţi, de ce îi acordă ei coaching-ului un loc important în programul lor de lucru?

1. Pentru aceşti manageri, coaching-ul este un instrument esenţial pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Majoritatea managerilor ţi-ar spune că nu au timp să mai facă şi coaching cu subordonaţii lor. Numai că timpul nu este o problemă atunci când consideri coaching-ul drept ceva pe care „trebuie neapărat să-l ai” şi de care nu te poţi lipsi, şi nu ceva pe care „ar fi bine să-l ai” sau „ar fi frumos să-l ai”. La baza credinţei în valoarea şi beneficiile coaching-ului se află două presupuneri: prima „spune” că oamenii extrem de talentaţi sunt greu de găsit şi de recrutat. Dacă eşti cunoscut drept un manager care îi va ajuta pe oamenii talentaţi să se dezvolte cât mai mult posibil şi să le meargă cât mai bine, atunci ei vor gravita către tine. A doua presupunere „spune” că o organizaţie nu poate avea succes bazându-se doar pe oamenii extrem de talentaţi. Ai nevoie la fel de mult de „jucători solizi” pe câtă nevoie ai de „staruri”, iar ambele tipuri de angajaţi vor avea de câştigat din implicarea personală a managerului lor în dezvoltarea lor.

2. O altă trăsătură a managerilor care fac coaching este că lor le face pur şi simplu plăcere să-i ajute pe subordonaţii lor să se dezvolte.

Ei nu sunt cu mult diferiţi de artiştii care se uită la o bucată de piatră brută sau la alt fel de material şi îşi imaginează că se poate face din el ceva mai bun. Ei pornesc de la presupunerea că subordonaţii lor vor trebui să înveţe şi să crească pentru a-şi îndeplini rolul şi a fi capabili să se adapteze la circumstanţele aflate mereu în schimbare. Ei au credinţa sau convingerea că oamenii cu potenţialul cel mai înalt, care îşi pot aduce adesea cea mai mare contribuţie la afacerea organizaţiei, vor avea nevoie de ajutor ca să-şi realizeze ambiţiile.

Aşa cum ne-a spus recent un manager: „Păi nu este faptul că îi ajuţi pe ceilalţi, astfel încât ei să aibă un succes mai mare, unul dintre rolurile-cheie ale unui manager?”. Managerul trebuie să-şi adapteze stilul la nevoile şi stilul fiecărei persoane individuale. Această adaptare este percepută ca fiind o parte integrantă din jobul unui manager şi nu drept o favoare specială pe care managerul i-o face unui subordonat.

3. Managerii care fac coaching pun o mulţime de întrebări.

Ei sunt sincer interesaţi să afle mai multe despre cum merg lucrurile, despre problemele de care se lovesc oamenii lor, vor să afle unde sunt goluri sau decalaje şi unde sunt oportunităţi şi, de asemenea, care sunt lucrurile care ar putea să fie făcute mai bine. În mod tipic, ei nu trebuie să fie învăţaţi cum să pună întrebări, pentru că acest obicei este, în cazul lor, un punct forte natural. Curiozitatea lor facilitează acel proces prin care se fac concesii şi compromisuri reciproce, proces prin care subordonatul aflat într-un proces de învăţare îi împărtăşeşte managerului său percepţiile, îndoielile, greşelile şi succesele sale, astfel încât el şi managerul care-i oferă coaching pot să reflecteze împreună la ceea ce se întâmplă.

4.Managerilor care fac coaching le place să stabilească legături şi relaţii cu ceilalţi.

Empatia îi permite unui asemenea manager să înţeleagă ce nevoi particulare are fiecare angajat şi să-şi ajusteze stilul. S-ar putea ca unii angajaţi să vină la coaching cu o atitudine de genul: „ mai bine spune-mi tu pe şleau cum mă descurc şi cum stau – pot să suport”. Alţi angajaţi au nevoie de timp ca să se gândească şi să ajungă la propriile lor concluzii. O relaţie bazată pe încredere şi pe o conexiune reală cu celălalt îi ajută pe aceşti manageri să estimeze care dintre abordările posibile şi disponibile ar fi cea mai bună în fiecare caz.

Şi încă un lucru: managerii care fac coaching nu fac prea mare caz de ierarhie. Aşa cum ne-a spus unul dintre ei: „Noi toţi avem o treabă de făcut, suntem cu toţii importanţi şi, în acelaşi timp, oricare dintre noi poate fi înlocuit. În cele din urmă, nimeni nu este mai presus de nimeni altcineva. Trebuie pur şi simplu să lucrăm împreună ca să vedem ce putem realiza”.

Însă, dacă se pune problema de a căpăta această mentalitate, se ajunge inevitabil la măsura în care managerii sunt motivaţi sau nu să depună efortul de a o atinge.

Managerii trebuie să îşi pună mai întâi câteva întrebări: Are organizaţia mea (sau grupul sau echipa pe care-o conduc) angajaţii talentaţi de care are nevoie pentru a concura cu succes pe piaţă? Dacă nu are, atunci de ce nu are? Am făcut oare o treabă de mântuială când i-am selectat şi angajat pe oamenii pe care-i am, sau este vorba despre faptul că oamenii mei nu se ridică, prin performanţele pe care le au acum, la adevăratul lor potenţial? Dacă este valabilă cea de-a doua ipoteză, atunci este treaba ta să-i ajuţi să ajungă acolo unde ar trebui şi au nevoie să fie.

Dacă eşti un manager care vrea să înceapă să le ofere coaching subordonaţilor săi, un prim pas ar fi să găseşti pe cineva care este considerat a fi un bun coach în organizaţia ta şi să-l rogi să-ţi povestească mai multe despre ceea ce face şi despre modul în care procedează.

În al doilea rând, trebuie să înţelegi că, înainte de a începe să faci coaching, trebuie să le câştigi încrederea oamenilor cărora urmează să le oferi coaching şi să creezi o relaţie solidă între tine şi ei. În ciuda intenţiilor tale bune, nici toate tehnicile din lume nu vor schimba mare lucru dacă oamenii cărora încerci să le oferi coaching nu se simt conectaţi cu tine într-un fel sau altul. Relaţia pe care o creezi şi o dezvolţi cu ei este mai importantă decât toate metodele de coaching considerate „cele mai bune metode disponibile”, luate la un loc.

În al treilea rând, învaţă câteva dintre principiile de bază ale coaching-ului managerial, care te vor ajuta să-ţi creezi propria ta expertiză în domeniu. O lecţie esenţială de învăţat pentru manageri este cea potrivit căreia coaching-ul nu înseamnă întotdeauna să le spui tu oamenilor care sunt răspunsurile. Ci, mai degrabă, înseamnă să porţi o conversaţie şi să le pui întrebări bune, cu răspuns deschis, care le permit oamenilor cărora le oferi coaching să reflecteze ei înşişi asupra a ceea ce fac acum şi asupra modului diferit în care ar putea să facă lucrurile în viitor, astfel încât să reuşească să-şi îmbunătăţească performanţele.

În cele din urmă, mentalitatea ta ar trebui să aibă la bază concentrarea interesului tău pe oamenii cărora le oferi coaching şi pe nevoile lor. Aminteşte-ţi întotdeauna de principiul fundamental: în coaching este vorba, de fapt, despre „ei”, nu despre tine.

Joseph R. Weintraub este profesor de management la Babson College. James M. Hunt este profesor-asociat de management la Babson College.