Capcane de evitat când „moşteneşti” o echipă de la alt lider

În ciuda (sau poate tocmai din cauza) eforturilor pe care le depui ca să te asiguri că porneşti cu dreptul, rişti să faci câteva greşeli comune:

Greşeala nr. 1: Încerci să fii mai degrabă un prieten decât un lider.

Dacă investeşti prea multă energie încercând să te împrieteneşti cu oamenii din echipă, aceste încercări vor crea dezorientare în privinţa naturii relaţiilor de putere care ar trebui să existe între tine şi ei şi, în cele din urmă, vor creşte probabilitatea ca, atunci când începi să-ţi exerciţi controlul, ei să riposteze. Majoritatea echipelor vor să aibă o conducere care să fie exercitată în mod clar, de către un lider care are încredere în el însuşi. Fii prietenos şi înţelegător, dar nu aştepta prea mult timp ca să-ţi stabileşti şi să-ţi impui propriile standarde, pe baza cărora ei vor trebui să lucreze cu tine.

Greşeala nr. 2: Îţi exprimi frustrarea faţă de calitatea echipei.

Lucrurile cărora le acordă atenţie membrii echipei şi lucrurile la care ei sunt buni sunt, de fapt, o reflectare a aşteptărilor pe care fostul lider le-a avut faţă de ei şi a faptului că ei s-au conformat acestor aşteptări. Dacă aşteptările tale sunt diferite, ajută-i pe oameni să facă această schimbare. Dacă devii furios sau frustrat, sau dacă îi tratezi „privindu-i de sus” şi cu o uşoară urmă de dispreţ, atitudinea ta faţă de ei va crea rezistenţă şi le va reduce motivaţia de care ar avea nevoie pentru a se schimba şi a se adapta la tine. Iar dacă introduci în echipă nişte oameni pe care i-ai angajat tu, şi faci şi greşeala de a-i favoriza, acea stare de demotivare se va transforma pur şi simplu în disperare.

Greşeala nr. 3: Încerci să obţii încrederea şi francheţea oamenilor cu forţa şi mult prea rapid.

Mulţi noi lideri de echipă vor să creeze, din start, o cultură în care să domnească francheţea şi transparenţa. Acesta este un obiectiv nobil dar, totuşi, dacă expui prea devreme la lumină chestiunile controversate sau potenţial generatoare de conflicte, acest gest poate avea un efect destabilizator. Dacă nu aştepţi până când membrii echipei vor vedea cum tratezi subiectele incomode, prea multă candoare va face mai mult rău decât bine. Iar asta se întâmplă din cauză că, în mod naiv şi fără să-ţi dai seama, îi expui şi pe nişte oameni odată cu expunerea problemelor. Unii dintre acei oameni te vor ataca verbal ca să se apere pe ei înşişi, iar alţii îşi vor păstra în sinea lor nemulţumirea pentru această nedreptate percepută, acumulând resentimente. Ca să eviţi aceste comportamente nepotrivite, permite ca încrederea în tine să se construiască treptat, discutând progresiv chestiuni din ce în ce mai sensibile şi mai problematice şi arătându-le oamenilor că le abordezi cu mult calm şi în mod constructiv.

În chestiunea delicată şi potenţial problematică a preluării conducerii unei echipe existente, echilibrul, empatia şi răbdarea contează foarte mult şi vor avea mare succes în traversarea perioadei de tranziţie. În timp ce ai răbdare şi laşi ca acest proces de tranziţie să evolueze natural, poţi face câteva lucruri pentru a crea o conexiune puternică între tine şi oamenii din echipa ta şi a da echipei un start bun sub noua ta conducere.

Împărtăşeşte-le oamenilor povestea ta şi „manualul cu instrucţiunile de utilizare”

Exact la fel cum maşina ta de spălat vase are un manual cu instrucţiuni de utilizare, există anumite moduri de lucru cu tine care permit membrilor echipei tale să obţină tot ceea ce e mai bun de la tine, pe când alte moduri de lucru cu tine vor cauza o defecţiune gravă. De exemplu, vrei să fii ţinut la curent zilnic şi în mod informal cu privire la progresele înregistrate în desfăşurarea unui proiect sau ai prefera o întâlnire săptămânală programată, în care să fii pus la curent cu tot ceea ce s-a mai întâmplat între timp? Vrei ca oamenii din echipa ta să vină la tine la primul semn că există o problemă sau ai prefera ca ei să facă investigaţia necesară şi să vină la tine cu o soluţie propusă?

Membrii echipei tale vor aprecia faptul că le povesteşti despre evoluţia ta de până la preluarea conducerii echipei şi îi că ajuţi să înţeleagă cum ai ajuns să capeţi preferinţele şi aversiunile pe care le ai acum. Asemenea discuţii sunt, de asemenea, un mod plăcut de a crea cu ei o legătură personală. Odată ce le-ai împărtăşit povestea ta, roagă-i pe membrii echipei tale să îţi spună, la rândul lor, propriile poveşti. Dacă îţi permiţi luxul de a-ţi duce echipa într-o seară la un restaurant, acesta este un exerciţiu care iese nemaipomenit de bine dacă-l faci în timp ce luaţi cina împreună.

Defineşte clar scopul echipei

Faptul că le comunici în mod explicit ce anume trebuie să realizaţi cu toţii împreună – în virtutea mandatul pe care trebuie să-l îndepliniţi – este unul dintre cele mai eficiente lucruri pe care le poţi face cu o echipă care este nouă pentru tine. Începe prin a discuta despre mediul extern al organizaţiei şi tendinţele care o afectează. Prezintă-le în aşa fel încât totul să se reducă la cele mai mari oportunităţi şi ameninţări, iar apoi identifică valoarea unică pe care o are echipa ta în acest context. Bazându-te pe acest punct de pornire, defineşte acele părţi ale mandatului pe care le puteţi realiza numai împreună – acele părţi ar trebui să formeze partea principală a timpului pe care-l petreceţi împreună.

Apoi stabileşte-ţi şedinţele şi întâlnirile cu membrii echipei în aşa fel încât acestea să fie adaptate la diferitele aspecte ale mandatului vostru. Foloseşte acele momente în care câţiva dintre voi vă adunaţi rapid ca să vorbiţi, săptămânal sau zilnic, pentru rezolvarea chestiunilor tactice sau urgente, astfel încât aceste chestiuni să nu ajungă să vă dea peste cap alte întâlniri sau şedinţe. Foloseşte şedinţe de 2 ore, bi-săptămânale sau lunare, pentru a reuni întreaga echipă şi a discuta în mod concentrat şi exclusiv despre unele aspecte operaţionale importante. Rezervă şedinţele trimestriale mai lungi pentru anticiparea şi rezolvarea problemelor strategice. În felul acesta, modul în care sunt structurate şedinţele şi întâlnirile voastre vă va menţine atenţia şi energia concentrate pe valoarea pe care organizaţia voastră are nevoie să o primească de la voi.

Formulează clar tensiunile inerente care vor apărea şi modul în care trebuie abordate şi atenuate

Odată ce ai creat o conexiune între oamenii din echipă şi i-ai angrenat în îndeplinirea unui scop şi a unui mandat clar, ultimul pas pe care trebuie să-l faci este cel prin care creezi nişte reguli de bază în virtutea cărora veţi opera. Dintre toate subiectele la care se referă regulile de bază, cel mai critic este cel prin care evidenţiaţi că înţelegeţi faptul că vor exista tensiuni între oamenii din echipă şi stabiliţi standardele privitoare la modul în care le veţi aborda şi atenua.

Ca să faci acest lucru, revino la mandatul vostru, luându-l ca punct de referinţă, şi cere-le oamenilor să exprime pe scurt rolul pe care-l vor avea în îndeplinirea acestui mandat. Evidenţiază locurile în care aceste roluri vor intra în conflict unele cu altele şi vor crea tensiune (de exemplu, liderul de operaţiuni va insista pe stabilitate şi consecvenţă, în timp ce liderul de produs va căuta soluţii noi şi neobişnuite pe care să le lanseze pe piaţă). Acest lucru le va da oamenilor din echipă un limbaj necesar pentru a descrie conflictele ce vor apărea. Apoi veniţi cu soluţii pentru modul în care ar trebui să abordaţi aceste momente tensionate ca să vă asiguraţi că fiecare conflict devine constructiv.

Păşeşte cu grijă şi asigură-te că menţii un echilibru între empatia pe care o ai pentru membrii echipei şi impulsul pe care vrei să-l dai mereu pentru creşterea eficienţei. Nu te grăbi şi nu te repezi. Mai bine începe să construieşti şi să susţii un climat de încredere, folosind o serie de conversaţii extinse despre fiecare membru al echipei, luat individual, despre mandatul echipei şi despre „regulile de circulaţie”. Iar atunci când faci o greşeală, recunoaşte-o şi asumă-ţi responsabilitatea pentru ea – este calea cea mai bună de urmat dacă vrei să devii un lider care are în spatele lui o echipă unită, care îl susţine.

Liane Davey este vice-preşedintele responsabil de soluţii de leadership şi soluţii de creştere a eficienţei echipelor la firma de consultanţă şi recrutare Knightsbridge Human Capital Solutions.