Bonusurile ar trebui legate de valoarea oferită clienţilor, nu de îndeplinirea ţintelor de vânzări

S-ar putea ca aceasta să fie întrebarea pe care am auzit-o cel mai frecvent din 2011, când GlaxoSmithKline a schimbat legătura dintre, pe de o parte, partea din salariu plătită sub formă de bonusuri pe care o acordam reprezentanţilor noştri de vânzări pentru produsele farmaceutice comercializate în SUA şi, pe de altă parte, numărul de reţete care erau, în cele din urmă, prescrise şi „vândute” pentru un medicament anumit. La urma urmei, legarea bonusurilor de îndeplinirea ţintelor de vânzări este o tactică de motivare ferm consacrată şi folosită de-a lungul şi de-a latul unui spectru larg de industrii.

Numai că noi, cei de la GlaxoSmithKline – şi, de altfel, companiile din întreaga industrie farmaceutică – avem o responsabilitate foarte specială faţă de pacienţi şi de profesioniştii care au grijă de sănătatea lor. Ei se bazează pe noi să facem mai mult, astfel încât pacienţii să se simtă mai bine şi să aibă o viaţă mai lungă. Această responsabilitate, precum şi importanţa crucială a încrederii ce ar trebui să existe în relaţia noastră, înseamnă că noi suntem ţinuţi la un standard mai înalt decât cel la care trebuie să se ridice multe alte industrii.

Am văzut binele pe care îl face industria noastră contribuind la transformarea vieţilor pacienţilor care trec prin experienţa unor boli precum cancerul, SIDA, astmul şi diabetul. Dar, de asemenea, i-am auzit şi pe doctori plângându-se de faptul că sistemele noastre de stimulente nu sunt concentrate, de fapt, pe interesele pacienţilor.

Noi suntem, bineînţeles, preocupaţi de faptul că unii oameni percep un conflict de interese în modul în care ne desfăşurăm afacerile, mai ales în cazul planurilor de stimulente pentru oamenii noştri din vânzări şi al legăturilor financiare pe care le avem cu profesioniştii din domeniul îngrijirii sănătăţii. Ne dăm seama de faptul că modul în care ne facem treaba este la fel de important ca şi ceea ce facem. În cele din urmă, orice lider recunoaşte că acele comportamente care sunt răsplătite sunt şi cele pe care oamenii le repetă. La GlaxoSmithKline, noi am decis că stimulentele sub formă de bonusuri pe care le acordăm oamenilor noştri din vânzări ar trebui să fie legate de abilitatea lor de a se asigura că pacienţii sunt trataţi în mod corespunzător cu medicamentele vândute de către compania noastră.

Această concentrare pe pacient este o valoare de bază pentru noi, alături de transparenţă, respect şi integritate. Aşa că, în loc să ne concentrăm pe numărul de reţete prescrise pe care le vând reprezentanţii devânzări ai GlaxoSmithKline, am început să îi recompensăm pentru concentrarea pe pacient, înţelegerea clientului, abilitatea de a rezolva probleme şi nivelul de cunoştinţe ştiinţifice, aşa cum este măsurat prin teste şi alte metode de evaluare. S-ar putea ca această abordare să nu pară a fi bazată pe un mod de gândire radical diferit, dar atunci când ne-am mutat punctul de concentrare de pe numărul de reţete vândute pe numărul de pacienţi bine serviţi, această schimbare ne-a înscris pe o cale diferită, pe care, până acum, mergem singuri.

Criticii ar putea spune că, pentru ca noi să ajungem la această concluzie, a fost nevoie de înţelegerea pe care am încheiat-o cu Departamentul de Jusţiţie al SUA, în baza căreia am plătit o amendă pentru închiderea procesului care ne-a fost intentat de către Departamentul de Justiţie cu privire la practicile noastre de vânzări şi de marketing din trecut. Numai că noi am renunţat la concentrarea pe ţintele de vânzări cu mult înainte de încheierea acestei înţelegeri cu Departamentul de Justiţie, recunoscând că stimulentele tradiţionale pe care le acordam pentru creşterea vânzărilor erau nelalocul lor faţă de aşteptările pe care societatea le avea faţă de industria noastră, şi că trebuia să ne schimbăm. În cele din urmă, practicile trecutului au afectat încrederea şi satisfacţia clienţilor şi, drept urmare, au prejudiciat reputaţia industriei noastre.

Din cauză că GlaxoSmithKline este o companie globală, cu acţionari şi cu investiţii masive făcute în cercetare, vânzările sunt importante pentru noi. Eu urmăresc cifrele de vânzări şi sunt îngrijorată când văd că sunt în scădere. Dar indicatorii noştri ce măsoară valoarea adusă clienţilor sunt importanţi pentru creşterea noastră pe termen lung şi sperăm că vor ajuta la refacerea încrederii în compania noastră şi în industria noastră.

Angajaţii noştri au recunoscut rapid faptul că această schimbare se alinia cu valorile GlaxoSmithKline. Dar implementarea noii abordări, fără un model sau un traseu de urmat, a fost – indiscutabil – dureroasă uneori. A trebuit să identificăm noi indicatori pentru evaluarea unor aspecte ale performanţelor angajaţilor, precum abilitatea de a rezolva probleme, perspicacitatea dovedită în afaceri şi cunoaşterea valorilor GlaxoSmithKline. Unul dintre motivele pentru care ne simţim încurajaţi să mergem mai departe pe calea pe care am pornit-o este faptul că profesioniştii din domeniul îngrijirii sănătăţii au avut răspunsuri pozitive la adresa transformării prin care trecem. Eu îi însoţesc pe reprezentanţii noştri în vizitele pe care ei le fac doctorilor şi am auzit reacţia doctorilor „la prima mână”. Unii dintre doctori chiar „şi-au redeschis uşile” pentru reprezentanţii GlaxoSmithKline. Noi credem că acest nou mod de lucru a devenit un punct forte de bază pentru noi.

Acesta este motivul pentru care acum lucrăm ca să extindem această practică la miile de reprezentanţi de vânzări ai companiei noastre din cele 140 de ţări din întreaga lume în care ne desfăşurăm afacerile şi, de asemenea, luăm măsura suplimentară de a opri plăţile pe care le acordam medicilor pentru că le vorbeau colegilor lor în numele medicamentelor GlaxoSmithKline. Acesta nu este un angajament minor, dar experienţa pe care eu am avut-o pe piaţa SUA în ultimii doi ani mi-a întărit convingerea că aceasta este calea potrivită pentru compania noastră şi pentru pacienţii pe care-i servim, indiferent de ţara în care trăiesc.

Reînnoirea concentrării noastre pe valorile GlaxoSmithKline prin remodelarea stimulentelor acordate angajaţilor ne ajută să facem mai mult pentru a-i ajuta pe doctori să îşi ajute pacienţii. Nu suntem singura industrie care trebuie să îndeplinească mai bine aşteptările societăţii. Fiecare dintre noi, cei din lumea corporatistă, trebuie să se uite la afacerea noastră prin ochii clienţilor şi să răspundă cu agilitate la aşteptările lor aflate în plină schimbare.

Deirdre Connelly, care şi-a început cariera ca reprezentant de vânzări, este preşedinte al diviziei North America Pharmaceuticals a companiei GlaxoSmithKline şi este membră a Consiliului pentru Sănătate Publică al Universităţii Harvard.