Apelează la „avocatul diavolului” pentru a crea o echipă inovatoare

Apoi Sloan a aşteptat, pe măsură ce fiecare membru al comitetului reunit a dat din cap aprobator. El a continuat: “Atunci propun să amânăm discuţiile despre această chestiune pentru următoarea şedinţă, ca să ne acordăm până atunci timpul necesar pentru a veni cu păreri diferite, în dezacord cu ceea ce am convenit acum şi, probabil, să înţelegem mai bine ce înseamnă această decizie”.

Ceea ce căuta Sloan era ceva ce mulţi dintre noi vor, de fapt, să elimine: dezacordul, dizidenţa, părerile diferite cu privire la o anumită chestiune. Sunt foarte multe discuţii despre modul în care liderii ar trebui să împărtăşească o viziune, să câştige încrederea sau să direcţioneze un grup în aşa fel încât să se ajungă la un consens. Dar se discută mult prea puţin despre modul în care liderii ar trebui să cultive o cultură ce preţuieşte tipul corect de critică. Acel gen de critică era ceea ce căuta Sloan şi atitudinea despre care studiile ne spun că avem nevoie pentru a lua cea mai bună decizie.

Atunci când ideile sunt încă în curs de formare sau când deciziile sunt încă în stadiul de a fi luate evaluate, criticile şi conflictul constructiv sunt esenţiale pentru a testa şi a vedea dacă ideile sunt într-adevăr valoroase şi, în caz că sunt, pentru a ajuta la creşterea acestei valori. Conflictul este un indicator care arată că sunt luate în considerare puncte de vedere diferite şi că starea de competiţie necesară pentru identificarea celei mai bune idei continuă să existe. În decursul acestei competiţii, ideile sunt întărite prin investigarea suplimentară şi continuarea luării lor în considerare sau prin combinarea unor idei diferite pentru a rezulta un singur concept, care este mai puternic. Prin contrast, faptul că toţi oamenii din grup sunt întotdeauna de acord ar putea fi un indicator ce arată că, de fapt, grupul nu are prea multe idei sau că preţuieşte mai mult consensul decât sugestiile de calitate.

Într-un studiu făcut pe tema conflictului şi luării de decizii, participanţii au fost împărţiţi în trei situaţii experimentale (de control, pentru brainstorming şi pentru dezbatere) şi au format echipe ce au fost plasate, prin reguli, în aceste situaţii. Fiecare echipă a primit sarcina de a genera idei pentru soluţionarea aceleiaşi probleme: cum să fie diminuată congestionarea traficului în San Francisco Bay Area. Echipelor „de control” nu li s-au dat instrucţiuni suplimentare şi li s-a spus să vină cu cât mai multe idei este posibil. Echipele în care s-a făcut brainstorming au primit un set tradiţional de reguli de brainstorming, bazate pe noţiunea că orice judecată trebuie suspendată, iar nicio idee nu trebuie criticată sau pusă în dezbatere. Echipa dedicată dezbaterilor a primit un set de reguli similar celui dat echipei de brainstorming, dar cu o diferenţă importantă: în loc să amâne judecata, oamenilor din echipă li s-a spus să dezbată sau să critice ideile celorlalţi, pe măsură ce erau generate.

Atunci când au fost calculate rezultatele, a fost clar cine erau câştigătorii. Chiar dacă echipele care au fost în starea de brainstorming au generat într-adevăr mai multe idei decât echipele care nu au primit nici un fel de instrucţiuni, echipele aflate în starea de dezbatere au avut performanţe mai bune decât restul, producând în medie cu 25% mai multe idei decât echipele aflate în celelalte două stări, în condiţiile în care au avut la dispoziţie acelaşi interval de timp.

Chiar şi după ce echipele au fost dizolvate, influenţa atitudinii critice asupra generării de idei a continuat. În interviurile care au avut loc după încheierea experimentului cu fiecare participant, cercetătorii i-au întrebat pe oameni dacă mai aveau şi alte idei cu privire la modul în care ar putea fi rezolvată problema congestionării traficului. Fiecare participant din echipele de control şi de brainstorming a avut încă una sau două idei, dar participanţii la grupul de dezbatere au venit cu încă 7 idei, în medie, de persoană. Echipele are au folosit conflictul în procesele lor au obţinut, în mod constant, performanţe mai bune decât echipele care s-au concentrat pe nevoia de coeziune a grupului.

Într-un sumar al rezultatelor studiului, cercetătorii care l-au realizat au scris: „concluziile noastre arată că dezbaterea şi criticile nu inhibă ideile ci, mai degrabă, stimulează apariţia ideilor cu privire la fiecare condiţie”. Cercetătorii au descoperit ceea ce Sloan părea să ştie deja, şi anume faptul că o cultivare deliberată a criticilor şi dezacordurilor ar putea duce la apariţia unui număr mult mai mare de idei şi că, în luarea deciziilor, cantitatea poate adesea să ducă la un salt calitativ.

Sloan nu a fost primul care a recunoscut faptul că dezacordul şi criticile ar putea duce la întărirea procesului de luare a deciziilor: Biserica Romano-Catolică a făcut acest lucru timp de sute de ani. Începând cu pontificatul Papei Sixt al V-lea în 1587, Biserica Catolică a desemnat special un „dizident” care să găsească şi să prezinte motivele pentru care candidaţii nominalizaţi la sanctificare nu ar trebui să fie canonizaţi drept sfinţi. Această persoană era numită Apărătorul Credinţei sau, mai obişnuit, „avocatul diavolului”. Faptul că reprezentanţii Bisericii Catolice aveau o grijă specială pentru a lua în considerare un punct de vedere diferit le oferea o perspectivă alternativă care le întărea deciziile. Între anii 1587 şi 1983, anul în care politica „avocatului diavolului” a fost anulată, 98 de persoane au fost numite oficial ca sfinţi. Din anul 1983, peste 50.000 de oameni au fost sanctificaţi. Chiar dacă este dificil să compari calitatea deciziilor luate înainte şi după această reformă, impactul acestei politici asupra procesului prin care biserica a luat deciziile este clar.

Dacă nu crezi că desemnarea unui „dizident", care să se ocupe de „lucrurile murdare" şi să facă munca de "curăţare”, s-ar potrivi echipei tale, atunci ai putea lua în considerare o tehnică folosită de o organizaţie cunoscută, dar foarte diferită: Pixar.

În timpul procesului îndelungat de creare a unui film pe care îşi doresc să-l transforme într-un blockbuster, echipele de la Pixar se bazează pe atitudinea critică pentru a se asigura că munca pe care o depun este solidă. Pentru a culege beneficiile criticii fără a suferi dezavantajele negativismului, Pixar foloseşte o tehnică numită „plussing”. Aşa cum sugerează numele său, tehnica impune ca, de fiecare dată când cineva comentează cu privire la munca altcuiva, comentariul său să conţină un „plus” – un mod de a îmbunătăţi sau de a construi ceva pe baza acelei munci. Prin plusare, cei de la Pixar au găsit formula pentru a menţine criticile pe o notă pozitivă şi, în acelaşi timp, au îmbunătăţit în mod categoric calitatea muncii depuse în organizaţie.

Fie că te bazezi pe tehnici vechi de secole, precum „avocatul diavolului”, fie că testezi tehnici noi precum plusarea sau doar amâni luarea unei decizii pentru următoarele şedinţe până când cineva vine cu un punct de vedere diferit, echipa ta va lua decizii mai bune atunci când cultivi un pic starea de spirit ce impulsionează criticile pozitive.

(David Burkus, autorul cărţii "The Myths of Creativity: The Truth About How Innovative Companies and People Generate Great Ideas”, este unul dintre fondatorii laboratorului de leadership online LDRLB şi lucrează ca profesor asistent de management la Oral Roberts University).