Angajaţii îşi creionează propriile planuri de carieră
Cine sunt liderii? Cel mai adesea, membrii Consiliului de Administraţie. Iar când auzi de board-ul unei multinaţionale de top, ţi-ai format deja imaginea: câţiva străini trimişi aici de CEO-ul companiei, de obicei de undeva din Europa. La GSK România, suntem în avangarda unei tendinţe care se va accentua tot mai mult pe plan local: încurajarea, dezvoltarea şi recunoaşterea talentelor locale prin promovarea oamenilor crescuţi intern de companie în roluri de top management, nu prin importul acestora. Cum? În Consiliul de Administraţie al GSK România, format din 9 membri, se află deja 7 manageri promovaţi în ultimii 2 ani din roluri variate deţinute de aceştia în companie. Iar Directorul General nu este o excepţie. Barbara Cygler a venit în România în urmă cu câţiva ani, fiind Business Unit Director. În urma performanţelor obţinute, a fost promovată în funcţia de Director General datorită strategiei de încurajare a dezvoltării angajaţilor companiei.
Un shift organizaţional
Este o premieră în cadrul companiei, dar şi o situatie rar întâlnită la nivelul pieţei farmaceutice, unde companiile preferă, cel mai adesea, să aducă oameni ce deţin poziţii similare în sucursale din alte ţări. Foarte important este că, formarea unui astfel de Board nu a fost planificată, ci este efectul deciziei de a aplica o politică de încurajare a dezvoltării oamenilor din companie. Pentru că o astfel de strategie nu poate fi însă impusă, ci necesită un shift al întregii organizaţii către încurajarea şi dezvoltarea talentelor locale.
Promovarea acestei decizii şi respectarea ei până la nivelul board-ului poate fi riscantă. Atenţia pe care le-o acordăm angajaţilor este parte din ADN-ul GSK, astfel că ne-a fost uşor, chiar natural, să facem acest shift. Dincolo de beneficiile clasice, am căutat permanent soluţii pentru a le sprijini dezvoltarea profesională. Şi, tocmai de aceea, le cerem frecvent părerea printr-o serie de survey-uri. În urmă cu doi ani, la unul dintre acestea, angajatii au dat feedback‑ul că recrutăm prea mult extern. Am decis să acordăm o importanţă deosebită acestei opinii şi am început să îi ascultăm pe angajaţi diferit. Şi, cu ajutorul unor schimbări, am reuşit să ne împrospătăm întreaga companie.
Cu toţii avem un succesion plan în companii. Dar de câte ori a fost într-adevăr urmat? Prima decizie a fost aceea de a activa planurile interne de succesiune. A funcţionat pentru că s-au implicat ambele părţi – compania le-a oferit increderea că vor reuşi, iar angajaţii şi-au asumat responsabilităţile crescute, fiecare fiind conştient de rolul pe care urma să îl joace.
Managerii uită destul de des un rol important al planurilor de succesiune – acela de coeziune. Aceste planuri sunt importante nu doar datorită funcţiei primare, de a asigura continuitatea rolurilor importante din organizaţie, ci şi pentru că fortifică relaţiile dintre angajaţii care lucrează în departamente diferite. Astfel, ei sunt mai deschişi atunci când apare schimbarea.
Dezvoltăm proiecte în care angajaţi din departamente diferite lucrează la proiecte comune pentru a împărtăşi din experienţa lor şi pentru a-şi construi o imagine cât mai corectă asupra întregii organizaţii. Astfel, este facilitată dezvoltarea laterală a celor mai performanţi angajaţi, lucru benefic pentru organizaţie.
Planificarea, în acest caz planul de succesiune, este un proiect care animă si motivează angajaţii, implicându-i şi mai mult în activitatea companiei. Cu alte cuvinte…
Continuarea materialului o găsiți pe site-ul hrmanageronline.ro.