Află ce îi motivează cu adevărat pe oameni să colaboreze

Răspunsul este: existenţa unui scop comun şi împărtăşit de toţi. Scopul este factorul determinant, nerecunoscut ca atare, al succesului sau insuccesului încercării de a colabora. Multe familii consideră că scopul comun este un lucru de la sine înţeles, dar majoritatea organizaţiilor nu fac aşa ceva. “Dacă vrei să construieşti un vapor, nu-i baţi la cap pe oameni să adune lemn şi nu le dai sarcini şi îi pui să facă treabă ci, mai degrabă, îi faci să le fie dor de nesfârşita imensitate a mării”, a spus Antoine de Saint- Exupéry, aviatorul francez şi autorul cărţii “Micul Prinţ”.

Şi totuşi, companiile şi directorii lor executivi cheltuiesc un volum nesfârşit de timp şi bani în încercarea de a impulsiona şi de a susţine colaborarea dintre angajaţi, prin moduri precum crearea de noi tehnologii şi dezvoltarea celor existente sau instruirea angajaţilor şi trimiterea de anunţuri „mobilizatoare” către angajaţi, în loc să definească problema care trebuie rezolvată, să încadreze în contextul corect provocările care trebuie depăşite şi să-i inspire pe oameni în aşa fel încât ei să lucreze împreună.

Gândeşte-te la următoarele exemple remarcabile de colaborare:

În 14 aprilie, 1970, atunci când rezervorul de oxigen al navetei spaţiale Apollo 13 a explodat în timpul celei de-a treia misiuni „cu echipaj” trimise pe Lună, se părea că echipajul navei, format din trei astronauţi, era condamnat. Când a auzit expresia devenită ulterior faimoasă „Houston, am avut o problemă” (sediul central al NASA fiind în oraşul Houston, devenit sinonim cu NASA), cei de la NASA au ştiut că trebuie să abandoneze misiunea şi să găsească o cale de a-i aduce pe cei trei astronauţi înapoi pe Pământ cât mai rapid posibil. Indivizii, echipele şi grupurile s-au unit; au trecut rapid în revistă toate datele; şi-au scris şi dezvoltat ideile pe table, în spaţiul comun din toalete şi în timpul conversaţiilor purtate lângă „water coolere”; au venit cu soluţii; au încercat să le aplice; au eşuat – şi au încercat iar, până când au reuşit. Timp de două zile, scopul de a salva viaţa celor trei astronauţi a devenit scopul tuturor.

În 11 septembrie 2001, în urma atacurilor cu avioane asupra turnurilor gemene din New York, Autoritatea Aviatică Federală (FAA – Federal Aviation Authority) a trebuit să comande aterizarea cât mai rapidă posibil a peste 5.000 de avioane din spaţiul aerian al SUA, înainte ca şi alte avioane să fie deturnate – o sarcină care nu a mai fost încercată niciodată la o scară atât de mare. A trebuit ca multe dintre avioanele mari să fie aduse la sol pe nişte aeroporturi mici, care erau echipate doar cu câteva lumini de orientare la aterizare, câţiva controlori de zbor şi doar câteva maşini de pompieri. Fără să aibă la îndemână nici un fel de ghid cu reguli care să-i pregătească pentru a şti cum să acţioneze în asemenea circumstanţe neobişnuite, angajaţii FAA aveau de ales între a ignora toate procedurile standard şi a inventa unele noi. Li s-a cerut să ignore toate regulile „din manual” şi au făcut-o cu succes.

În noiembrie 2002, guvernul chinez a aflat că un număr mare de oameni din provincia Guangdong fusese afectat de o formă atipică de pneumonie. În decurs de şapte luni, un virus necunoscut, care cauza sindromul respirator acut sever (SARS), infectase peste 8.000 de oameni din 26 de ţări şi îi omorâse pe 774 dintre ei. În condiţiile în care în SARS ameninţa să capete proporţiile unei pandemii globale, în martie 2004, 11 laboratoare din nouă ţări, ce formau o reţea virtuală condusă de centrul specializat în controlul bolilor din SUA – CDC: Center for Disease Control – au decis să lucreze împreună pentru a depista cauzele care duc la apariţia şi atacul virusului şi măsurile necesare pentru a-l combate. În mai puţin de o lună, echipa reunită a reuşit să descopere coronavirusul care cauzează SARS şi să completeze secvenţa genetică a acestui agent patogen. Identificarea cauzelor a dus la o mai bună înţelegere a modurilor în care se transmite virusul şi a permis crearea unor ghiduri cu reguli care au permis controlul şi limitarea epidemiei.

De ce au reuşit aceste trei echipe, când şansele lor de reuşită erau minime? În toate cele trei cazuri, s-a născut o cultură a încrederii în ceilalţi, pe măsură ce oamenii au comunicat între ei – oamenii din echipele de la NASA, cei din întreaga ţară în cazul FAA şi cei din alte naţiuni în exemplul SARS. Membrii echipelor erau hotărâţi şi motivaţi, s-au mişcat rapid, iar între ei a existat un veritabil „esprit de corps” – sentimentul de mândrie şi loialitate reciprocă existent între membrii unui grup. Li s-a permis să scrie reguli noi şi să le rescrie pe cele vechi, iar ei au dominat situaţia în loc să le lase pe instituţiile cărora le aparţineau să îi domine pe ei.

Oamenii erau „mânaţi”, de asemenea, de nişte obiective clar definite şi de sentimentul unui scop primordial, care era mai presus de propria lor persoană, dar care îi privea pe toţi; ei au fost capabili să vadă cum anume va fi colaborarea dintre ei în beneficiul unei cauze mai măreţe decât cea care ar fi putut fi urmărită, pentru sine, de către orice individ. Colaborarea este efectivă şi eficientă numai dacă obiectivele sunt evidente şi există răspunsuri clare la întrebările: „ce problemă încercăm să rezolvăm împreună?”, „cum o putem rezolva în mod colectiv?”. Bineînţeles, echipele trebuie să aibă şi nişte termene: „care este deadline-ul?”, „ce este în joc şi ce riscăm dacă nu terminăm la timp?”.

Data viitoare când îţi vei dori ca oamenii tăi să colaboreze între ei, întreabă-te: care este dorinţa lor profundă sau lucrul după care tânjesc şi care ar putea să îi „mâne” de la sine pe oamenii din această echipă? Ce anume îi va face să se trezească în fiecare dimineaţă şi să îşi dorească să meargă acolo unde visează să ajungă? Atunci când tu, ca lider, poţi formula acea dorinţă arzătoare şi le poţi inculca oamenilor ideea unui scop comun şi împărtăşit de toţi, vei fi deja „pornit” pe drumul spre susţinerea colaborării dintre oamenii care lucrează în organizaţia ta.

(Vineet Nayar este vice-preşedintele HCL Technologies, o firmă globală de servicii IT cu sediul în India. El este autorul cărţii „Employees First, Customers Second”).