6 reguli pentru a construi o cultură organizaţională grozavă

O performanţă grozavă nu poate veni niciodată fără nişte oameni grozavi şi fără o cultură grozavă. Dacă privim lucrurile de la capătul opus, afirmaţia este, de asemenea, adevărată: oamenii grozavi şi culturile grozave sunt nişte factori afiliaţi, cel mai adesea, unor organizaţii care au performanţe înalte. Putem discuta la nesfârşit întrebându-ne care dintre aceşti factori îl impulsionează pe celălalt. Dar, dincolo de aceasta, există un adevăr de necontestat: atunci când o companie se află în primele sale zile de funcţionare – fără să aibă nicio performanţă sau nişte cifre de care să poată vorbi – diferenţiatorii-cheie sunt echipa sa, scopul pentru care există acea companie şi cultura sa.

După vreo două decenii în care am lansat, construit şi operat unele dintre propriile mele afaceri, atât spre nişte eşecuri semnificative, cât şi spre nişte succese semnificative, am observat câteva principii importante de care trebuie să ţinem seama în construirea şi extinderea la scara întregii companii – astfel încât să fie integrată şi întruchipată de fiecare angajat – a unei culturi care să poată „trăi” şi dincolo de momentul în care este părăsită de către setul său de fondatori, pentru a deveni o instituţie durabilă în timp.

1. Porneşte cu un scop în minte.

Am învăţat asta de la partenerul meu Mats Lederhausen, care are la activ o serie de succese în afaceri şi în materie de construire a unor culturi organizaţionale, ca fost preşedinte al lanţului de restaurante cu specific mexican Chipotle (cu restaurante în SUA, Canada, Marea Britanie, Germania şi Franţa), preşedinte al lanţului de restaurante cu specific mediteranean Roti (cu restaurante în Chicago, Washington D.C. şi New York) şi co-fondator al companiei de retail automat Redbox (care deţine, în America de Nord, o reţea de peste 42.000 chioşcuri automate, de culoare roşu aprins, pentru împrumutul de filme şi jocuri pe DVD, precum şi de discuri Blu-Ray – un format de disc optic de înaltă densitate, cu o capacitate de stocare superioară DVD-urilor).

Tema comună pe care o vede el este că trebuie să începi prin a-ţi înţelege „de ce-urile” de la un capăt la altul. Este vorba de misiunea companiei tale, nu de marketing. Companiile care au un scop puternic sunt cele pe care, de obicei, le îndrăgim fiindcă ne dau o senzaţie diferită faţă de celelalte – Chipotle, Pret a Manger, Ikea, Container Store sau Apple, ca să numesc doar câteva. Fie că e vorba de un brand care încearcă să ofere o mâncare mai bună sau un brand care vrea să democratizeze un design nemaipomenit, cauza aflată în spatele fiecăruia dintre aceste branduri este clară.

2. Defineşte limbajul comun şi setul comun de valori şi standarde.

Unul dintre marii mei mentori, Tsun-yan Hsieh, a fost unul dintre lideri „de prim rang” din compania de consultanţă în management McKinsey. Timp de peste 30 de ani, el a modelat o mare parte din programul de dezvoltare a oamenilor din această companie, iar el m-a învăţat cadrul „valorilor comune şi standardelor comune”. Culturile grozave au nevoie de un limbaj comun, care le permite oamenilor să se înţeleagă cu adevărat unii pe ceilalţi.

De exemplu, dacă ai mentorship-ul ca valoare declarată, atunci trebuie să te gândeşti cum îl defineşti şi cum îl măsori. Va însemna că te aştepţi ca angajaţii să urmeze un anumit traseu de promovare şi un calendar după care să progreseze cariera lor? Înseamnă că vei organiza evaluări la 360 de grade, pentru a determina calificativele atinse prin mentorship, şi vei lega acele calificative de bonusurile oamenilor? Sau vei merge şi mai departe şi-i vei promova pe oamenii care asigură dezvoltarea altora? Numai atunci când ai un limbaj comun, nişte valori comune şi nişte standarde comune vei putea avea o cultură cu un efect de coeziune asupra oamenilor din companie.

3. Condu prin forţa exemplului.

Liderii trebuie să reflecte valorile şi standardele firmei pe care o conduc. Ei trebuie să fie cele mai puternice reprezentări ale culturii şi scopului pentru care există firma, nu doar să scrie sau să memoreze pe de rost declaraţia de misiune ci, mai degrabă, să integreze în interiorul fiinţei lor şi să exemplifice prin atitudinea şi comportamentul lor lucrurile pe care le reprezintă compania. Simt oamenii că Richard Brandson trăieşte „calea Virgin”, a distracţiei pline de vervă, atunci când îşi face nişte „intrări în scenă” extravagante şi pline de cutezanţă sau atunci când îşi distrează invitaţii pe insula sa? Oare oamenii au vreun dubiu că John Mackey, de la lanţul american de supermarketuri specializat în alimente organice Whole Foods, abordează mâncarea cu un grad foarte înalt de conştientizare a calităţii şi provenienţei sale? Liderii de acest tip au o etică culturală, în sensul că modul în care ei fac lucrurile pe care le fac este o sursă de inspiraţie pentru alţi oameni.

4. „Adoptă-i” şi promovează-i pe ambasadorii culturii organizaţionale, aflaţi „în prima linie” a relaţiei cu clienţii.

Fiecare organizaţie cu care am lucrat are angajaţi care sunt, de fapt, eroii neştiuţi ai brandului şi ai culturii din acea organizaţie. Aceştia sunt oamenii care îndrăgesc compania şi scopul de bază pentru care acea companie există. Ei sunt cele mai bune „majorete” culturale sau cei mai buni „animatori” culturali pe care-i poţi avea. Atunci când ei le povestesc prietenilor şi familiei despre locul în care muncesc, ei nu vorbesc despre un loc de muncă, ci vorbesc despre o poveste despre muncă, cu o voce care vine din inima lor. Îi recunoşti când îi vezi dar, pe măsură ce o companie creşte, s-ar putea să fie nevoie să depui un efort mult mai mare ca să-i identifici. Ştii cine sunt aceşti oameni? I-ai răsplătit şi le-ai mulţumit? Într-o vreme în care outsourcing-ul funcţionează pe post de departament de servicii pentru clienţi – servicii care sunt astfel furnizate de către angajaţii altei companii – sau în care procedurile automate de accesare a companiei de către clienţi prin telefon sau email devin un lucru din ce în ce mai comun, rolul pe care-l îndeplinesc ambasadorii culturali care interacţionează direct cu clienţii poate deveni un adevărat avantaj competitiv pentru compania ta.

5. Caută adevărul, spune adevărul şi întruchipează-l prin acţiunile tale.

Conştientizarea de sine şi căutarea adevărului sunt atât de importante, încât ar trebui să se afle pe lista de valori a fiecărei companii. Aceste calităţi înseamnă să ai capacitatea de a fi complet onest în privinţa propriilor tale puncte forte, puncte slabe şi prejudecăţi. Într-o cultură autentică, această onestitate este valabilă nu numai pentru echipa de conducere, ci şi pentru fiecare angajat în parte. Atunci când culturile organizaţionale sunt slăbite sau „dau rateuri”, cauzele aflate la rădăcina acestor probleme nu pot fi remediate rapid decât în cazuri rare. În timpul unor asemenea procese de remediere, oamenii ar vrea să apese pe un comutator şi să vadă că, instantaneu, cultura organizaţională a şi fost „reparată”. Din nefericire, pentru construirea, evoluţia şi transformarea culturilor organizaţionale este nevoie atât de timp, cât şi de muncă grea.

6. Fii lacom când îi angajezi pe oamenii ce reprezintă capitalul tău uman, atrăgându-i pe cei mai buni – apoi tratează-i aşa cum se cuvine.

Mantra pe care noi o rostim adesea la propria noastră firmă spune că, în cele din urmă, totul se reduce întotdeauna la oameni şi la caracterul lor. Când recrutezi oameni, petrece mai mult timp ca să-i selectezi în funcţie de caracterul lor decât petreci pentru a-i selecta în funcţie de abilităţile lor profesionale. Abilităţile pot fi învăţate, dar este mult mai greu să cultivi atitudinea şi caracterul.

Pioniera acestei practici, cunoscute drept „angajează-i pentru atitudinea lor şi apoi instruieşte-i pentru abilităţile de care ai nevoie”, a fost compania aeriană Southwest Airlines, care a lansat această practică acum 40 de ani, ceea ce ajută la explicarea istoricului său de companie care este admirată şi se conduce mereu după scopul declarat în misiunea sa. Dacă faci un compromis şi îi angajezi totuşi pe oameni care sunt doar suficient de buni, dar nu neapărat cei mai buni pe care crezi că-i poţi găsi şi angaja, mai ales în rolurile îndeplinite prin joburile care funcţionează ca un pivot – adică joburile esenţiale pentru dezvoltarea şi succesul a orice altceva din companie – aceasta este o formulă garantată de scurtcircuitare a propriei tale culturi şi a performanţei pe termen lung.

Citeşte şi Află cum să pornești și să crești o afacere la cursul demo MBA ASEBUSS

Odată ai angajat oamenii potriviţi, tratează-i aşa cum se cuvine. Eu am aflat că lucrul care contează mai mult decât recompensele intrinseci – precum pachetul salarial şi titlul – este procesul prin care îi stimulezi şi îi dezvolţi pe oameni în direcţia atingerii întregului lor potenţial.

În afaceri, ne concentrăm adesea pe „ce-ul” afacerii şi neglijăm „cum-ul” şi „de ce-ul”. Dar tocmai „cum-ul” şi „de ce-ul” sunt cele care formează atât sufletul, cât şi caracterul unei companii – ce simt angajaţii atunci când vin la serviciu şi ce simt clienţii când fac afaceri cu voi sau consumatorii când cumpără produsele sau serviciile voastre. Dacă eşti suficient de norocos ca să dai peste cultura potrivită, fă tot ce îţi stă în putere ca să o păstrezi şi să o extinzi la scara întregii companii, astfel încât să fie integrată şi întruchipată de fiecare angajat. Atunci ai şansa nu doar de a creşte o companie de succes, ci şi de a construi o companie care va supravieţui mult timp după ce tu nu mai eşti.

(Anthony Tjan este CEO, Managing Partner şi fondator al firmei de investiţii cu capital de risc Cue Ball, precum şi vice-preşedinte al firmei de consultanţă strategică Parthenon)