5 întrebări binecunoscute pe care liderii nu ar trebui să le pună niciodată

Dar modul în care pui întrebările este esenţial. Întrebările pot fi un instrument minunat pentru implicarea şi motivarea oamenilor dar, la fel de uşor, pot fi folosite pentru a transforma discuţia într-o confruntare sau pentru a învinui pe cineva, iar asemenea întrebări pot schimba starea de spirit a oamenilor dintr-una pozitivă, într-una negativă. „Trăim în lumea pe care au creat-o întrebările noastre”, spune David Cooperrider, profesor la Case Western Reserve University şi unul dintre pionierii unei teorii numite Appreciative Inquiry – Investigarea Apreciativă – potrivit căreia întrebările care se concentrează pe punctele forte ale oamenilor şi ale organizaţiilor şi care utilizează limbajul pozitiv sunt mult mai utile pentru organizaţii decât întrebările concentrate pe părţile negative.

Deci care ar fi câteva dintre întrebările specifice pe care ar trebui să le evităm? Pe baza conversaţiilor pe care le-am purtat, pentru cartea mea recentă, cu Cooperrider şi câţiva alţi experţi în leadership, iată cinci exemple de întrebări binecunoscute pe care le-ar putea pune liderii şi care s-ar putea să aibă efectul neintenţionat de a-i îndrepta pe oameni în direcţia greşită. Cu câteva simple ajustări, aceeaşi întrebare poate fi folosită pentru a-i implica mai mult pe oameni în loc de a-i descuraja.

„Care e problema?” Liderii din companii se găsesc adesea în situaţia de a pune această întrebare sau una dintre variantele ei. „Care e problema, ce merge prost, ce s-a stricat, care e cea mai mare ameninţare la adresa noastră – acesta este, din nefericire, punctul de pornire al 80% dintre şedinţele ţinute de către oamenii din management”, spune Cooperrider. Dar el susţine că, dacă un lider al unei companii pune întrebări care sunt concentrate pe probleme şi puncte vulnerabile, atunci organizaţia, în general, va fi înclinată să se fixeze pe aceste aspecte, în loc să se concentreze pe punctele sale forte şi pe oportunităţile care i se deschid. În loc să investighezi ca să afli ce s-a întâmplat greşit sau să te concentrezi pe „problemă”, este mai bine să foloseşti întrebări pozitive, direcţionate spre folosirea drept pârghie şi exploatarea la maximum a punctelor forte şi spre atingerea obiectivelor: ce anume facem noi bine sau foarte bine şi cum am putea să folosim acest lucru drept o fundaţie solidă de la care să pornim pentru a construi mai departe? Care este rezultatul ideal şi cum să procedăm ca să ajungem mai aproape de el?

„Cine e de vină?” Întrebarea aceasta mută atenţia spre găsirea unui singur ţap ispăşitor deşi, în realitate, vina pentru orice eşec sau problemă este adesea împărţită, aparţinând mai multor persoane. Keith Yamashita, de la firma de consultanţă SY Partners, spune că atunci când liderii întreabă cine este de vină, ei adesea încearcă, de fapt, să distragă atenţia de la propria lor vinovăţie şi să o atribuie altcuiva. O abordare mai bună ar fi cea în care ar întreba: cum putem să lucrăm împreună pentru a ne întări sau proteja orice punct în care suntem slabi sau chiar vulnerabili? Această întrebare va duce la identificarea verigilor slabe şi a domeniilor în care sunt necesare îmbunătăţiri, fără a se concentra prea mult pe învinovăţirea oamenilor.

„De ce nu o faci aşa?” Această întrebare ar putea să pară o simplă sugestie, dar atunci când este pusă de către un lider, este de fapt o întrebare direcţionată precis şi în mod mascat spre un anumit răspuns dorit şi este un mod prin care acel lider îşi impune voinţa asupra altora. Expertul în leadership Mary Jo Asmus, de la firma Aspire Collaborative Services – specializată în oferirea de soluţii de leadership – spune că punerea de întrebări „cu direcţie”, precum „ce-ar fi dacă ai face treaba aceasta în felul acesta?”, este doar o formă mascată de control. Ea consideră că dacă un lider a angajat oamenii potriviţi, „nu ar trebui să fie nevoită să controleze modul specific în care oamenii îşi fac treaba”. Este mai bine să îi laşi pe oameni să îşi conceapă propriile lor idei şi moduri de abordare, chiar dacă uneori îi poţi ajuta pe parcurs, întrebându-i la ce plan s-au gândit.

„Dar n-am încercat asta deja?” Un alt mod la fel de prost de a pune această întrebare este: „ce te face să crezi că lucrul acesta o să meargă de data aceasta, dacă înainte nu a mers?”. Nu este vorba despre faptul că un lider nu ar trebui să pună întrebări cu privire la strategiile propuse – mai ales dacă un lucru similar a mai fost încercat înainte – dar tonul pe care este pusă întrebarea este important. Phil Kessler de la Vistage International – un grup de ledership ai cărui membrii deţin poziţii de directori executivi în top management – arată că această versiune a întrebării poate să pară că este pusă de pe o poziţie de superioritate arogantă, din care îi tratezi pe oameni „de sus”, sau poate să pară defetistă, deci provenind dintr-o atitudine în care perspectiva înfrângerii este acceptată, din start, cu resemnare.

Întrebarea pare să sugereze că totul a fost deja gândit şi, din cauză că un anumit lucru a fost încercat odată şi nu a mers, asta înseamnă că nu ar mai trebui luat niciodată în considerare. Prin această abordare nu se recunoaşte faptul că este posibil ca motivul pentru care unele idei încercate în trecut nu s-au ridicat la nivelul aşteptărilor nu este faptul că ideile în sine au fost proaste sau greşite, ci faptul că momentul ales pentru punerea lor în practică a fost nefavorabil sau faptul că acele idei nu au fost puse în practică aşa cum ar fi trebuit. Este mai bine să întrebi: „dacă am încerca asta acum, ce anume ar fi diferit de data aceasta – şi cum ar putea acest aspect să schimbe rezultatele pe care le vom obţine?”.

„Și care este alternativa noastră la Ipad?” Consultantul Dev Patnaik de la firma de consultanţă în strategie şi inovaţie Jump Associates remarcă faptul că unele versiuni ale acestei întrebări sunt puse, de obicei, atunci când un şef panicat reacţionează la faptul că o companie concurentă lansează pe piaţă un produs nou care este atât de atrăgător pentru consumatori sau clienţi, încât „sparge piaţa”. Liderul se duce la subordonaţii săi şi, de fapt, întreabă: „voi de ce nu aţi fost în stare să veniţi cu un asemenea produs?”. Problema este că această întrebare le sugerează oamenilor să acţioneze ca nişte „urmăritori” şi să creadă că treaba lor este să imite cât mai repede posibil ceea ce face alt concurent de pe piaţă. Este mai bine să pui întrebări precum: „de ce anume are concurentul nostru succes cu acest produs?”, „ce nevoie satisface acel produs?”, „cum ne putem folosi punctele noastre forte particulare pentru a îndeplini chiar mai bine decât concurentul nostru nevoile clienţilor?”

Dacă priveşti dincolo de această listă de întrebări specifice, vei vedea că există şi alte teste pe care le poţi utiliza pentru a stabili dacă întrebarea „care-ţi stă pe limbă” este una bună. În general, liderii ar trebui să evite întrebările care „sunt puse în spirit defensiv sau agresiv, în loc să provină dintr-un spirit de investigaţie”, spune Tim Ogilvie de la firma de consultanţă în management, Peer Insight. Fereşte-te de întrebările puse pe un ton care „te fac să pari a fi un părinte care-i vorbeşte unui copil”, spune Phil Kessler de la Vistage International. Şi, în cele din urmă, Dan Rockwell – care scrie articole pe tema leadership-ului pe blogul său personal Leadership Freak – adaugă: „nu pune niciodată o întrebare dacă nu vrei de fapt să capeţi un răspuns”.

Warren Berger este autor de cărţi şi articole, iar cartea sa cea mai recentă este „A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas”