3 Moduri în care poţi acţiona când te simţi paralizat în faţa incertitudinii

Şi nu este o reacţie instinctuală limitată la animalele sălbatice. În perioada care a urmat crizei financiare din 2008, companiile din SUA au ezitat adesea să investească, citând drept motiv „incertitudinea” în timp ce şedeau pe o grămadă de bani pe care-i acumulaseră de ceva vreme. De asemenea, angajaţii şi-au părăsit joburile mai rar, iar familiile din SUA nu s-au mai mutat în altă parte la fel de des ca înainte. Dacă e să ne comparăm cu trecutul, am putea spune că stăm nemişcaţi, evaluând situaţia.

Incertitudinea nu va dispărea prea curând, iar inacţiunea nu poate fi răspunsul nostru automat. Deci cum ar trebui să se adapteze liderii la un asemenea mediu?

Am discutat recent chestiunea gestionării incertitudinii cu generalul în rezervă din armata SUA şi fostul director din CIA David Petraeus, acum partener la firma de investiţii globale KKR şi preşedinte al institutului global al firmei KKR. Petraeus a avut de-a face cu incertitudinea la o scară globală şi în situaţii în care mizele erau cele mai ridicate posibil. Conversaţia noastră a avut loc cu mult înainte de recenta ascensiune a atacurilor teroriste violente, dar lecţiile pe care le-am învăţat de la el au acum o rezonanţă suplimentară.

În urma conversaţiei cu el, am reţinut trei recomandări privitoare la modul în care în care poate fi gestionată incertitudinea – recomandări care pot fi de folos pentru noi toţi:

1. Învaţă mai rapid decât oponentul tău. S-ar putea ca incertitudinea să ne întunece întreg orizontul, dar nu toţi oamenii sunt afectaţi în mod egal. Avantajul le revine adesea celor care pot învăţa rapid. În cazul companiilor, faptul că învaţă mai repede decât concurenţii lor poate să însemne încorporarea discuţiei de genul: „Ce lecţie am învăţat din această experienţă?” în şedinţele de echipă săptămânale sau zilnice. Indiferent care este dimensiunea organizaţiei tale, nu stopa procesul de învăţare printr-o simplă observaţie – mai bine străduieşte-te să schimbi comportamentele oamenilor.

Faptul că înveţi mai rapid înseamnă, de asemenea, să recunoşti eşecurile şi erorile drept ceea ce sunt. „Trebuie să existe o cultură corespunzătoare a libertăţii de a eşua”, recomandă Petraeus, „atâta timp cât eşecul (cât şi succesul) este urmat de o analiză de-după-acţiune care a fost făcută cu mare grijă, pentru a înţelege ce anume a reieşit din ceea ce s-a întâmplat şi de ce s-a întâmplat, iar apoi să îţi dai seama cum să reduci probabilitatea ca aşa ceva să se întâmple din nou în viitor”. Eu aş adăuga faptul că aspiraţia pe care o putem avea în condiţii de incertitudine nu este să reducem şansele de eşec, ci să reducem costurile eşecului – şi este foarte probabil ca acelaşi eşec să se repete. Aşa cum mi-a spus un investitor cu capital de risc: „încercăm să facem greşeli noi în fiecare zi”.

Bineînţeles, dacă erorile vor fi o sursă de învăţare mai rapidă, atunci aceste erori trebuie raportate şi împărtăşite celorlalţi. Acesta este genul de cultură care trebuie stabilit la vârful companiei. Atunci când Petraeus a aflat că un lunetist al armatei SUA aflate în Irak îşi exersase tirul având drept ţintă paginile Coranului, el şi-a alertat superiorii imediat. „Am trimis acolo ceea ce noi numim un-roi-de-stele-roşii”, îşi aminteşte el. (În original: „red star cluster”, termen din jargonul militar ce desemnează un semnal de alarmă, transmis prin lansarea unor rachete semnalizatoare roşii, prin care este recunoscută o situaţie precară sau este lansat un apel urgent pentru ajutor, n.tr.) „Toată lumea aflată mai sus pe lanţul de comandă a fost notificată. În cazul meu, notificarea a mers până la secretarul apărării şi preşedinte. Preşedintele şi cu mine ne-am cerut scuze de la preşedintele şi primul ministru al Irak-ului – iar acest gest a ajutat la limitarea răului făcut – şi, în paralel, am re-dublat trainingul cu privire la necesitatea de a trata cu sensibilitate problemele religioase, culturale şi etnice”.

Firmele care se confruntă cu incertitudinea au nevoie, de asemenea, de o cultură care socializează erorile. În timp ce organizaţia pe care o conduci se trezeşte faţă în faţă cu incertitudinea, cât de încrezător eşti că le-ai conferit oamenilor din echipa ta capacitatea de a-şi împărtăşi greşelile şi de a le depăşi?

2. Oferă mai puţină îndrumare şi, dacă e să o oferi, păstreaz-o pentru problemele mari şi grave. Atunci când o situaţie este marcată de incertitudine, un număr mai mare de decizii ca de obicei trebuie luat de către cei aflaţi cel mai aproape de noua informaţie. În timpul carierei sale militare, Petraeus a subliniat importanţa „caporalului strategic”, tânărul lider ale cărui acţiuni tactice ar putea să aibă consecinţe strategice, avansând sau subminând o campanie generală. În condiţii de incertitudine, este cu atât mai important să împingi luarea deciziilor în exterior şi în jos, spre locul din care provine noua informaţie şi din care se poate acţiona, în baza acestei informaţii, în modul cel mai prompt cu putinţă.

Oare asta ar trebui să însemne că managerii din vârful organizaţiei iau o pauză? Câtuşi de puţin. Ei trebuie să fie concentraţi pe procesul prin care atrag oameni potriviţi şi îi instruiesc în aşa fel încât ei să fie capabili să ia deciziile corecte. Petraeus şi-a amintit: „soldaţii noştri trebuiau să fie pregătiţi să fie întâmpinaţi fie cu o strângere de mână, fie cu o grenadă de mână, şi să fie pregătiţi să reacţioneze în mod corespunzător în fiecare din aceste situaţii”.

Mai devreme în cariera lui, el a primit o instruire care era mai potrivită unui mediu mai cert şi mai previzibil. „Încă de când eram comandant de companie şi de batalion, n-am fost impresionat de exerciţiile noastre de tir combinat realizate în condiţii care simulau situaţii reale, fiindcă aceste exerciţii erau, în mare parte, desfăşurate după un scenariu scris cu grijă. Unde este spontaneitatea în toate acestea, unde este cerinţa de a reacţiona la nişte circumstanţe neprevăzute?”.

Pentru a gestiona incertitudinea caracteristică acţiunilor de contra-insurgenţă (genul de acţiuni militare sau politice întreprinse împotriva activităţilor de tip război de gherilă sau a activităţilor întreprinse de către revoluţionari, n.tr.), Petraeus a făcut nişte schimbări. El a pus accent pe exerciţiile de tir agresiv realizate în condiţii similare unor situaţii reale şi desfăşurate conform unor scenarii care variau foarte mult. „Am căpătat ce ne-am dorit: oameni care ar fi capabili să reacţioneze atunci când sunt puşi faţă în faţă cu neprevăzutul”, a spus Petraeus.

Pentru ca autoritatea descentralizată să aibă succes, managerii din conducerea de vârf a companiei trebuie să consolideze şi să aplice principiile de bază, pentru a-i îndruma pe decidenţii cărora li s-au dat noi puteri de decizie. Eu lucrez adesea în regiuni izolate şi îndepărtate de „lumea civilizată”, regiuni în care managerii departamentelor aducătoare de profit sunt departe de sediul central al companiei. Cele mai bune dintre aceste operaţiuni se bazează mai puţin pe politici şi proceduri şi mai mult pe valorile de bază care consacră o cultură organizaţională. Companiile africane de telefonie mobilă Celtel şi Econet au făcut muncă de pionierat prin lansarea pentru prima oară a unor reţele de telefonie mobilă în unele zone din Africa, operând în zone geografice care erau ele însele nişte definiţii ale incertitudinii şi în care corupţia avea adesea succes. Ambele companii au evitat, în mare parte, acea corupţie – fiindcă fondatorii lor au stabilit şi consacrat nişte culturi ale transparenţei care au străbătut organizaţiile lor de la un cap la altul.

Respectul pentru Islam a fost un principiu de bază pentru comandanţii din armata SUA aflaţi în subordinea lui Petraeus. Incidentul cu paginile din Coran a reprezentat un eşec al principiului potrivit căruia trebuie să îi informezi pe decidenţii de rang mai scăzut. De asemenea, demonstrează faptul că, indiferent cât de extinsă este pregătirea pentru o anumită operaţiune, tot se comit greşeli iar liderii trebuie să fie pregătiţi pentru ele.

3. Fii gata să exploatezi câştigurile-surpriză. Pentru majoritatea oamenilor, incertitudinea dă naştere la anxietate, ceea ce-i poate determina să piardă din vedere potenţialul apariţiei unor câştiguri neaşteptate. Petraeus mi-a împărtăşit un exemplu militar clasic. În Războiul de Yom Kippur din 1973 din Orientul Mijlociu (război declanşat în 6 octombrie 1973 printr-un atac-surpriză lansat asupra Israelului de către trupele unei coaliţii de state arabe conduse de către Egipt şi Siria; atacul a fost lansat chiar în ziua de Yom Kippur – cea mai importantă sărbătoare din Israel: ziua ispăşirii şi a postului negru – în teritoriile cucerite de Israel în urma războiului de şase zile din 1967: peninsula Sinai şi înălţimile Golan, n.tr), forţele egiptene au traversat cu succes Canalul Suez şi au penetrat peninsula Sinai, obţinând nişte avansuri aflate chiar dincolo de cele mai optimiste evaluări ale Egiptului. Numai că ei erau nepregătiţi pentru acel succes şi au fost prea lenţi în încercarea de a-l exploata. Întârzierea lor le-a permis forţelor israeliene să se regrupeze şi, în cele din urmă, să le administreze egiptenilor o înfrângere militară.

Puţini dintre noi ne aflăm în situaţia de a lua decizii de care depinde supravieţuirea naţiunii noastre, dar noi chiar facem alegeri care afectează supravieţuirea companiei noastre. Cei mai buni lideri sunt cei care sunt pregătiţi pentru câştigurile pe care le poate „produce” incertitudinea.

În ciuda faptului că ar putea aduce şi oportunitatea ivirii unor aspecte favorabile, incertitudinea naşte indecizie în mintea multor manageri. Ei amână deciziile dificile prin faptul că solicită mai multe date şi realizarea unui studiu suplimentar, obiceiuri care vor fi şi mai exacerbate de către apariţia şi dezvoltarea bazelor mari de date, care sunt prelucrate şi exploatate cu metode avansate. Chiar dacă datele pot „subţia” cât de cât incertitudinea, adevărul este că rareori o elimină. Pentru a se descurca foarte bine, liderii au nevoie de nişte instrumente care să fie mai bune în gestionarea incertitudinii în sine. Învăţarea mai rapidă, luarea descentralizată a deciziilor şi căutarea activă a câştigurilor neaşteptate sunt trei „esenţiale” din această trusă de instrumente.

Jonathan Berman este Fellow la Milken Institute – o organizaţie economică independentă de tip think-tank, a cărei misiune este cea de a îmbunătăţi vieţile şi condiţiile economice de trai ale oamenilor din SUA şi din întreaga lume – şi CEO al firmei de investiţii şi consultanţă J.E. Berman Associates.