3 mituri despre punctele tale forte

Mitul nr. 1: Concentrarea pe punctele forte ar fi ultima modă venită de la cercetătorii lipsiţi de simţ practic din domeniul ştiinţelor sociale

Chiar dacă este adevărat faptul că practicienii recunoscuţi din domeniul dezvoltării abilităţilor de leadership au adoptat de-abia recent concentrarea pe punctele forte drept o practică acceptată, ideea nu este nouă nici pe departe. Încă din anul 1967, un guru al managementului, Peter Drucker, a scris în cartea sa devenită clasică „The Effective Executive”:

„Un director executiv eficient este capabil să procedeze în aşa fel încât punctele forte să fie productive. Pentru a obţine rezultate, trebuie să foloseşti toate punctele forte – cele ale asociaţilor, ale superiorilor tăi, precum şi propriile puncte forte. Aceste puncte forte sunt adevăratele oportunităţi. A face în aşa fel încât punctele forte să fie productive este unicul scop al organizaţiei. Acest mod de a proceda nu poate depăşi slăbiciunile cu care suntem «înzestraţi» fiecare dintre noi, dar poate să le facă să devină irelevante”.

Unul dintre noi doi îşi aminteşte că l-a auzit pe Drucker vorbind despre lucrul acesta cu aproximativ 50 de ani în urmă; or, cu siguranţă, Drucker nu ar putea fi descris niciodată drept un cercetător din domeniul ştiinţelor sociale „care îşi manifestă prea deschis emoţiile şi afecţiunea”. Drucker, considerat tatăl a mare parte din teoria şi practica mananagementului modern, descria pur şi simplu cele mai bune practici de management, în comparaţie cu practicile pe care le considera ca neavând nici o logică sau noimă.

Mitul nr. 2: Un punct forte dus prea departe ar deveni o slăbiciune

Nu este niciun dubiu asupra faptului că unele lucruri care sunt în general benefice pot, atunci când sunt folosite fără moderaţie, să devină nişte probleme grave. De exemplu, oamenii pot muri din cauza unor doze masive de apă – ceva ce, în cantităţi rezonabile, este absolut esenţial pentru viaţă. Dar punctele forte din leadership nu funcţionează în acelaşi fel. Atunci când oamenii se gândesc la exagerarea unui punct forte, ceea ce fac ei este, de fapt, să se gândească la exagerarea unui comportament asociat cu manifestarea acelui punct forte. Distincţia devine mai uşor de văzut dacă iei în considerare o întrebare specifică, precum: „oare poate un director executiv să fie excesiv de sincer?”. Cei care cred aşa ceva s-ar putea aştepta ca sinceritatea prea multă a unei persoane să o determine să fie exagerat de directă şi dură sau să fie chiar mitocană. S-ar putea să se întâmple aşa, dar nu este ceva inevitabil, iar în acel caz problema ar fi reprezentată de mitocănie şi duritate, nu de sinceritate în sine şi de una singură.

Sau te poţi întreba: „oare ar putea un director executiv să fie prea strategic în gândirea lui?”. S-ar putea să mergi pe presupunerea că, dacă directorul executiv este extrem de strategic, acest lucru ar putea să îi distragă atenţia de la problemele tactice pe care ar trebui să se concentreze în fiecare fiecare zi. Dar, din nou, chiar dacă aşa ceva s-ar întâmpla, ar fi greşit să afirmăm că gândirea strategică este cea care îi determină pe oameni să înceteze să mai gândească şi din punct de vedere tactic. Acestea sunt, de fapt, comportamente diferite, şi este posibil, la fel de bine, ca tocmai concentrarea strategică puternică pe viitor să fie cea care îi ajută pe directorii executivi să recunoască şi să schimbe rapid tacticile „de fiecare zi”, din cauză că sunt capabili să înţeleagă impactul pe termen lung pe care-l pot avea problemele de azi.

Folosind feedback-ul rezultat din evaluarea la 360 de grade, firma noastră măsoară în mod tipic forţa a 16 competenţe care îi descriu, în mod constant şi predictibil, pe directorii executivi foarte eficienţi. Aceste trăsături – precum a impulsiona obţinerea de rezultate, a fi o sursă de inspiraţie pentru oamenii din subordine, a gândi strategic şi a fi sincer – se corelează în cel mai înalt grad cu rezultatele pozitive obţinute într-o organizaţie, precum productivitatea mai înaltă, satisfacţia mai ridicată a clienţilor, dedicarea mai mare a angajaţilor, retenţia mai ridicată a angajaţilor şi profitabilitatea mai mare. Dacă a le face prea bine pe oricare dintre ele ar transforma, cu adevărat, un punct forte într-o slăbiciune, atunci ne-am aştepta ca – în urma evaluării unei trăsături şi trasării, pe baza calificativelor minime, medii şi maxime obţinute de toţi liderii, a unui grafic în formă de clopot împărţit în percentile – să vedem rezultate mai proaste în cazul liderilor care intră în percentila a 90-a sau deasupra ei, decât în cazul liderilor care au obţinut calificative bune, dar nu strălucite, încadrându-se, să zicem, în percentila a 65-a. Dar nu se întâmplă aşa. Cu cât un lider obţine un calificativ mai ridicat pentru competenţele sale, cu atât sunt mai bune rezultatele obţinute de el în business-ul companiei pe care o conduce.

Mitul nr. 3: Punctele forte şi slăbiciunile ar merge „mână în mână”

Într-o publicaţie recentă editată de două firme de consultanţă prestigioase, directorii executivi din HR au discutat avantajele pe care le aduce concentrarea mai degrabă pe punctele forte decât pe cele slabe. Unul dintre participanţi a spus: „secretul este să-i inhibi pe cei care au obiceiul să deraieze … Atunci când găseşti o persoană cu nişte puncte forte impunătoare la una sau două din trei dimensiuni, adesea constaţi că are o slăbiciune fatală în cazul celeilalte dimensiuni”.

Oare chiar aşa să fie? Oare punctele forte sunt, în mod inevitabil, legate de nişte puncte slabe? Pentru a investiga şi a afla răspunsul la această întrebare, am selectat un grup de 16.428 de lideri, în cazul cărora am avut informaţii provenite din evaluarea la 360 de grade. Fiecare dintre ei a primit, în medie, 10 evaluări ale abilităţilor lor de leadership, realizate de către subordonaţii direcţi, colegii şi şefii lor.

Dacă descrii în mod arbitrar o abilitate aflată în percentila a 90-a drept un punct forte şi o competenţă aflată sub percentila a 10-a drept un „defect fatal” (sau „deraiere”), rezultatele arată că 93% dintre oamenii cu defecte fatale nu au puncte forte. Şi, cu cât unii dintre oameni au mai multe puncte forte, cu atât este mai puţin probabil ca ei să aibe un defect fatal. Concluzia? Datele noastre arată că se întâmplă rar ca punctele forte şi punctele slabe să existe în aceeaşi persoană.

Există şi excepţii? Da. Regretatul Steve Jobs a fost un exemplu clasic de persoană care posedă şi puncte forte impunătoare, şi defecte fatale. Şi totuşi, datele noastre arată că, dacă te uiţi la marea masă a liderilor, acest lucru se întâmplă doar în 2% din cazuri.

Jack Zenger este CEO-ul, iar Joseph Folkman este preşedintele companiei de consultanţă în dezvoltarea abilităţilor de leadership Zenger/Folkman. Cei doi sunt co-autorii cărţii “How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths”.