3 mituri care fac imposibilă gândirea strategică

La nivelul său cel mai înalt, acest lucru înseamnă să decizi să vinzi o companie pentru a putea cumpăra alta. Dar, mult mai adesea, înseamnă pur şi simplu să iei decizia de a muta nişte iniţiative pe lista lucrurilor cu prioritate scăzută, pentru a concentra grosul resurselor pe un singur domeniu esenţial.

S-ar putea ca această abordare să pară destul de simplă; şi totuşi, există trei mituri universale şi atotpătrunzătoare care continuă să facă din gândirea strategică o abilitate foarte greu de „apucat” şi de stăpânit în organizaţiile din ziua de azi.

Mitul nr. 1: Scopul final este productivitatea

Productivitatea înseamnă „să faci lucruri” şi să le duci până la capăt. Gândirea strategică înseamnă să te asiguri că lucrurile care contează cu adevărat sunt bine făcute. Corolarul acestui adevăr este că strategia ne impune să lăsăm unele lucruri nefăcute, ceea ce declanşează un cocktail puternic de emoţii neplăcute. Când laşi unele proiecte nefăcute sau le laşi făcute doar pe jumătate, trebuie să sacrifici acel sentiment de încredere în tine şi de control care provine din faptul că ai urmărit şi îndeplinit un obiectiv concret. Vei fi nevoit să îţi faci drum luptând prin fenomenul psihologic universal al aversiunii faţă de pierdere, care apare în mod tipic atunci când echipele sunt nevoie să îşi ia adio de la un proiect îndrăgit, în care compania a vărsat deja o grămadă de timp şi bani. Va trebui, de asemenea, să faci faţă şi să te ocupi cum trebuie de sentimentul de respingere pe care îl vor avea oamenii din echipa ta când le vei spune că ideea lor cea mare sau întreaga lor arie funcţională a fost „retrogradată” în favoarea altui lucru, care este considerat mult mai valoros.

Pus faţă în faţă cu toată această neplăcere, vei fi tentat să-ţi continui strădania pe care o depui pentru a menţine şi să mări productivitatea. La urma urmei, ce e aşa de rău în a fi productiv?

Problema este că productivitatea este, din punct de vedere strategic, agnostică. A produce volum nu este acelaşi lucru cu a urmări atingerea excelenţei în tot ceea ce faci. Fără o strategie, productivitatea e lipsită de sens. Aşa cum a arătat consultantul în management, educatorul şi autorul Peter Drucker, într-o remarcă devenită faimoasă: „nimic nu este mai inutil decât a face în mod eficient ceva ce nu ar trebui făcut deloc”. Aşa că următoarea provocare pe care trebuie să o depăşeşti este să îţi dai seama care dintre sarcini sunt cele pe care ar trebui să te concentrezi.

Mitul nr. 2: treaba liderului este să identifice ce anume este „important”

Iată un exerciţiu rapid: fă o listă cu fiecare proiect şi iniţiativă la care lucrează chiar acum echipa ta. Atunci când termini lista, trage câte o linie peste toate „articolele” care nu sunt importante.

Dacă eşti la fel ca 99% dintre oamenii care lucrează în sau cu o echipă, nu vei tăia de pe listă un singur proiect. Iar asta se întâmplă din cauză că fiecare proiect la care lucrează echipa ta este „important” pentru cineva, undeva. Toate proiectele „adaugă valoare” companiei tale într-un fel vag. De aceea, a dezbate ce anume este important este o muncă inutilă. Oamenii care gândesc strategic trebuie să decidă pe ce anume să fie concentrate resursele şi nu doar să decidă ce este „important”. Liderii care au un rol strategic trebuie „să pună pe masă”, în mod conştient, nişte proiecte „importante” sau să ignore nişte oportunităţi care sunt considerate „importante”.

În timp ce echipele fixate pe ideea productivităţii lucrează peste program pentru a „doborî” proiecte importante, unul după celălalt, pe principiul „primul venit, primul servit”, echipele care gândesc strategic decid mai întâi care dintre proiecte vor contribui cel mai mult la îndeplinirea strategiei declarate a organizaţiei, apoi amână restul proiectelor „importante”.

Mitul nr. 3: gândirea strategică înseamnă numai gândire

Leadership-ul strategic nu este o ecuaţie matematică sau un experiment în gândire. Din gândurile strategice trebuie să rezulte totuşi, în cele din urmă, nişte acţiuni strategice. Analizele făcute conştiincios pentru a pune în balanţă costurile şi beneficiile – pline-ochi cu previziuni hipnotizatoare, tendinţe liniare chinuitoare şi tabele în Excel cu câte 63 de pagini, suficient de frumoase cât să-l facă pe un proaspăt absolvent al unei şcoli de afaceri să lăcrimeze de bucurie – sunt complet inutile fără o decizie care să poată fi pusă în practică imediat, cu rezultate concrete. În ciuda incertitudinii succesului, dificultăţii luării deciziilor şi a faptului că posibilitatea eşecului este mereu prezentă, un lider strategic trebuie, în cele din urmă, să pună piciorul în prag şi să decidă care sunt proiectele cărora echipa lui le va dedica întreaga atenţie şi care sunt proiectele pe care le va ignora.

„Agăţându-şi” binecunoscuta pălărie de tip bicorn de acest adevăr, Napoleon a zis la un moment dat: „nimic nu este mai dificil, şi deci mai preţios, decât a fi în stare să fii hotărât şi să iei decizii”. Poate că acesta este şi motivul pentru care abilitatea de a decide este o trăsătură definitorie a oamenilor consideraţi a fi demni de a deţine cele mai înalte poziţii de conducere.

Nick Tasler este CEO-ul firmei Decision Pulse – care furnizează servicii de consultanţă în inovaţie şi servicii de educaţie – şi creatorul sistemului de învăţare integrat „Think Strategically & Act Decisively”, prezentat pe site-ul firmei Decision Pulse.