„Chimia” Paravion: bazele afacerii au nevoie de aciditatea noului venit

Remus Vişan, directorul şi fondatorul Paravion.ro, este un lider care iubeşte interacţiunea cu oamenii şi nu se fereşte să mizeze totul pe cartea compatibilităţii atunci când recrutează. Pentru că, recrutează! Chiar dacă are alături un manager de HR şi mai mulţi team leaderi, la rândul lor interesaţi de profilul viitorul coleg, pentru el contează foarte mult chimia care se creează.

Cum pui bazele unei echipe de succes?

Cu frică… Vorbesc foarte serios! Îmi este frică de fiecare dată. Frică să nu îmi scape printre degete cineva valoros. La interviu mă port ca şi cum aş vrea să cuceresc o fată. Vreau ca persoana respectivă să se îndrăgostească de noi, să se laude cu jobul său la Paravion atunci când stă de vorbă cu prietenii. Mă implic foarte mult în recrutare chiar dacă am un manager pe resurse umane. Şi implic şi team leaderii, pentru că este de datoria unui manager să se implice în recrutare. O dată că te asiguri că ai oamenii potriviţi, şi apoi pentru că, în acelaşi timp, te pregăteşti pe tine şi poţi să afli foarte multe informaţii din piaţă. Oamenii care vin la recrutare sunt o sursă de informare. Afli multe de la ei, fie că lucrează în industrie, fie că sunt fără experienţă. Îţi dai seama cum ies de pe băncile şcolii şi ce aspiraţii au, ce cerinţe mai sunt în piaţă… nu are cum să te informeze altcineva referitor la aceste aspecte.

Dar în ce punct al procesului te implici? Bănuiesc că nu te vezi cu toţi candidaţii.

Normal, facem şi noi o filtrare, pentru că nu mă văd chiar cu toţi candidaţii care aplică pe poziţii de agenţi de ticketing, dar când ajungem la o listă finală, chiar vreau să mă văd cu ei şi să povestim. În acelaşi timp, sunt şi o persoană directă, poate chiar abruptă – fie se face empatie în momentul în care ne întâlnim şi ne
privim în ochi, fie nu. Dacă nu, în 5 minute s-a terminat totul. Poate să fie geniu persoana respectivă, este esenţial să existe o chimie între noi toţi.

Înţeleg că nu faci rabat la partea asta de relaţionare…

Deloc. S-ar putea să fie un defect, s-ar putea să fi pierdut angajaţi valoroşi din cauza asta, dar fără chimie nu cred că am fi reuşit. Şi mă refer nu doar la chimia cu mine, ci şi la chimia cu brandul. De asta şi spuneam mai devreme de „frică”: în momentul în care apare chimia, nu el trebuie să mă convingă pe mine, ci eu trebuie să îl conving şi să-i arăt că Paravion este cea mai bună alegere pe care o face. Şi atunci, eu sunt cel care riscă… de aici şi frica. Depun efort ca acel om să vină să lucreze la noi, îi explic că risc foarte mult făcând asta, îi acord încredere. După ce am cucerit-o, persoana respectivă trebuie să mă cucerească ea pe mine şi să îmi arate că se potriveşte job-ului şi că Paravion are nevoie de ea.

Le testaţi anumite competenţe?

În principiu nu facem foarte multe teste decât dacă suntem în căutarea unor oameni cu experienţă. Atunci, într-adevăr, îi verificăm. Dar cred că 80% dintre colegii noştri s-au angajat fără experienţă.

Să presupunem că există chimie, ce urmăreşti la un candidat atunci când vine la interviu?

În primul rând, încerc să înţeleg cum îşi începe un om ziua. Vreau să înţeleg ce tabieturi are, cât de optimist este, atât la început, cât şi pe parcursul zilei. De aici, trag nişte concluzii: cum îşi organizează timpul sau cât de eficient este, dacă face lucrurile în grabă sau dacă le gândeşte şi anticipează. Primele întrebări sunt în zona asta. Sau, dacă a avut un job, îl rog să-mi povestească cum îşi începea ziua de lucru, ce făcea din momentul în care ajungea la job. Asta ca să îmi dau seama şi cât de mult i-a plăcut acolo. Pentru că poţi să fi fost agent de ticketing în altă agenţie şi să îţi placă să fii agent de ticketing sau poţi să fii agent de ticketing datorită nevoii, pentru că asta ai învăţat şi ai rămas acolo, şi ai făcut 30 sau 35 de ani şi îţi este greu să mai schimbi ceva acum. Dar prin felul în care te comporţi dimineaţa arăţi cât de mult îţi place jobul, cât de relaxat eşti, dacă deschizi imediat calculatorul şi începi să-ţi citeşti emailurile. Poţi să fii stresat şi asta se va reflecta şi în modul în care te aşezi pe scaun, în discuţiile cu colegii. Ulterior, avansăm foarte mult spre ideea de carieră, dar nu cu întrebări de genul „Unde te vezi peste 5 ani?”, pentru că nu îmi plac şi pentru că nici eu nu ştiu unde mă văd peste 5 ani. S-ar putea să mă trezesc mâine dimineaţă, să îmi iau nevasta şi copiii, şi să mă mut în Cipru pentru că nu mai îmi convine ceva aici.
Se poate întâmpla. Oamenii pot fi spontani. Nu poţi să îi ţii setaţi pe o anumită direcţie. Poate vine mâine colega mea şi îmi zice că i-ar plăcea să lucreze în industria modei peste 5 ani. Asta nu înseamnă că o să fiu demotivat şi nu o să îi mai dau nici un proiect pentru că oricum nu are de gând să mai fie aici peste 5
ani. Doamne Fereşte! Colega mea poate să lucreze în următoarele două săptămâni ca nimeni altcineva. Şi atunci, la interviu, prefer să înţeleg cum a ajuns acel candidat să lucreze. Nu mă deranjează că avem chimie şi vrea să lucreze ca agent de ticketing. Nu mă deranjează că începe munca asta printr-un accident. Dar vreau să înţeleg de ce o continuă. Bazându-mă şi pe chimie şi pe ceea ce simt eu faţă de brandul Paravion, încerc să aduc oamenii pe aceeaşi direcţie. Iar când sunt candidaţi lipsiţi de experienţă, îmi place să-i recrutez pentru că am şanse să îi aduc acolo unde Paravion are nevoie de ei. Dar, în final, totul depinde de ei. Se vede clar când cineva nu lucrează de plăcere. Le-am şi spus: „dacă vii aici fără chef, fără zâmbet, fără dorinţa de a socializa, excluzând momentele în care ai o problemă personală, desigur, dar dacă vii aşa pur şi simplu şi nu spui nimic, mai bine stai acasă”.

Dar responsabilitatea faţă de job, cum o percepi?

Ştiu când un om este responsabil. Chiar dacă îmi văd colegele că stau pe Facebook, nu întru în fibrilaţii şi nu mă duc la ele să le iau la rost. Nu fac asta pentru că ştiu că la finalul zilei nu vor pleca fără să îşi termine treaba. Ştiu că nici un client care lucrează cu ele nu va rămâne în pending.

Cum arată politica voastră de training şi dezvoltare?

Nu fac o planificare pentru anul viitor din punct de vedere al trainingurilor. Prefer să identific punctual, să înţeleg de ce are nevoie fiecare şi în ce arie îi pot specializa, fie că este vorba de ticketing, marketing sau altceva. Şi vin şi ei şi spun. Chiar dacă nu deţin o poziţie de team leader şi vor să înveţe despre leadership, asta nu este o problemă. Nu înseamnă că trebuie să strâng 10 oameni ca să fac un training pe leadership. Încerc să ajut în direcţia asta chiar dacă este o singură persoană interesată. Pe de altă parte, mulţi dintre ei nu ştiu la început ce vor, şi atunci trebuie să stai de vorbă cu ei şi să îi împingi de la spate. Altfel, zi de zi învăţăm câte ceva. Acum, de exemplu, este o ocazie fantastică, cel puţin pentru echipa de middle management, să înveţe să gestioneze resursele şi echipele din mai multe pieţe – România, Turcia, Ungaria, Bulgaria. Colegul meu Paul, care este manager operaţional, are acum în subordine şi echipa din Istanbul. Până când s-a obişnuit cu asta, până când a început să perceapă la fel atât echipa din Bucureşti, cât şi echipa din Istanbul, i-a luat ceva timp întrucât nu avea experienţă. În teorie, sună bine „să conduci
operaţiunile de pe două pieţe”, dar practic asta înseamnă să te asiguri că ai acolo agenţi de ticketing eficienţi, să te asiguri că au toate sistemele la dispoziţie, să fii la curent cu implicaţiile fiscale, legale, tehnologice. Îi spui omului „De mâine, şi echipa din Istanbul îţi raportează. Asigură-te că totul funcţionează ireproşabil în Istanbul!” . Sună bine, sună motivant, e o bucurie! După care vii a două zi la lucru şi intri în jobul tău de zi cu zi, în care ai doar echipa din România, şi pe la mijlocul zilei îţi dai seama că ai uitat de cei din Istanbul. Nu e uşor la început. Dar suntem oameni, e normal să mai şi greşim. Şi atunci trebuie să stăm de vorba între noi, să ne consultăm, să ne îmbunătăţim în permanenţă.

Şi totuşi, când vine vorba de trainingul formal, pe ce competenţe vă axaţi cel mai mult?

În primul rând, oamenii trebuie să înveţe să îşi eficientizeze timpul de lucru. Să nu se sperie când văd 10 email-uri deodată. Să nu se piardă în detalii şi să înţeleagă dintr-o privire cum să înceapă – s-ar putea să nu înceapă nici cu primul, nici cu ultimul. De exemplu, citeşti repede pe diagonală şi îţi dai seama că ai primit o cerere de schimbare de nume la un grup şi verifici repede în sistem dacă poţi să faci schimbarea acum sau nu. Şi atunci este prioritar să te ocupi de asta înainte de celelalte rezervări. Aici este munca cea mai migăloasă, iar focusul nostru este să-i învăţăm să fie eficienţi în tratarea problemelor. Apoi intervin
abilităţile de comunicare cu clienţii. Eu nu le numesc abilităţi de vânzare, ci efectiv „de comunicare” pentru că trebuie să înţelegi şi să discuţi pe limba clientului – noi stăpânim foarte mulţi termeni care nu sunt înţeleşi de clienţi şi atunci trebuie să ştii să le explici. Poate să îţi ia 45 de minute să explici detaliile unui bilet dacă vorbeşti cu un client care zboară pentru prima dată…

Continuarea interviului o găsiți pe www.hrmanageronline.ro.